Economia Comportamental e os Vieses Inconscientes

Richard Thaler inspirou estudiosos em diferentes disciplinas e mudou fundamentalmente a maneira como pensamos sobre o comportamento humano. Ele é considerado o pai da economia comportamental  - um campo relativamente novo que combina percepções da psicologia, julgamento e tomada de decisão e economia para gerar uma compreensão mais precisa do comportamento humano.

A economia há muito difere de outras disciplinas em sua crença de que a maioria, senão todo o comportamento humano, pode ser facilmente explicado pela suposição de que nossas preferências são bem definidas e estáveis ao longo do tempo e são racionais. Na década de 1990, Thaler começou a desafiar essa visão escrevendo sobre anomalias no comportamento das pessoas que não podiam ser explicadas pela teoria econômica padrão. 

Essas pesquisas, em laboratório e em campo, revelaram que usamos rotinas inconscientes para lidar com a complexidade inerente à maioria das decisões. Essas rotinas, conhecidas como heurísticas, nos servem bem na maioria das situações. Ao julgar a distância, por exemplo, nossas mentes frequentemente contam com uma heurística que iguala clareza com proximidade. Quanto mais claro um objeto parece, mais próximo o julgamos. Quanto mais indistinto ele parece, mais longe presumimos que deve estar. No entanto, como a maioria das heurísticas, não é à prova de falhas. Em dias mais turvos do que o normal, nossos olhos tendem a enganar nossas mentes, nos fazendo pensar que as coisas estão mais distantes do que realmente estão. Como a distorção resultante apresenta poucos perigos para a maioria de nós, podemos ignorá-la com segurança. Para os pilotos de avião, entretanto, a distorção pode ser catastrófica e é por isso que eles são treinados para usar medidas objetivas de distância além de sua visão.

Há toda uma série dessas falhas na maneira como pensamos ao tomar decisões. Algumas, como a heurística, são percepções sensoriais erradas. Outras assumem a forma de preconceitos. Outras aparecem simplesmente como anomalias irracionais em nosso pensamento. O que torna todas essas armadilhas tão perigosas é sua invisibilidade. Por estarem integradas ao nosso processo de pensamento, deixamos de reconhecê-las.

No mundo corporativo, onde o sucesso depende das muitas decisões do dia a dia que as pessoas tomam, as armadilhas psicológicas são especialmente perigosas. Elas podem minar tudo, desde o desenvolvimento de novos produtos, a estratégia de aquisição e desinvestimento até o planejamento de sucessão. Embora ninguém consiga livrar sua mente dessas falhas arraigadas, qualquer pessoa pode seguir o exemplo dos pilotos de linha aérea e aprender a compreender as armadilhas e compensá-las.

Neste artigo, vamos ver algumas armadilhas psicológicas que têm maior probabilidade de minar as decisões de negócios. Além de revisar as causas e manifestações dessas armadilhas, vamos ver algumas maneiras específicas de nos protegermos delas. É importante lembrar, porém, que a melhor defesa é sempre a consciência. As pessoas que tentam se familiarizar com essas armadilhas e as diversas formas que elas assumem terão mais condições de garantir que as decisões que tomam são corretas e que as recomendações propostas por subordinados ou associados são confiáveis.

A Armadilha da Ancoragem

Como você responderia a essas duas perguntas?

A população do Brasil é superior a 135 milhões?

Qual é a sua melhor estimativa da população do Brasil?

Se você for como a maioria das pessoas, o número de 135 milhões citado na primeira pergunta (que escolhi arbitrariamente) influenciou sua resposta à segunda pergunta. Ao longo dos anos, pesquisadores colocaram perguntas assim a muitos grupos de pessoas. Sem falhar, as respostas à segunda pergunta aumentam em muitos milhões quando o número maior é usado na primeira pergunta. Este teste simples ilustra o fenômeno mental comum e freqüentemente pernicioso conhecido como ancoragem. Ao considerar uma decisão, a mente atribui um peso desproporcional à primeira informação que recebe. Impressões iniciais, estimativas ou dados ancoram pensamentos e julgamentos subsequentes.

As âncoras assumem muitos disfarces. Elas podem ser tão simples e aparentemente inócuas quanto um comentário oferecido por um colega ou uma estatística que aparece no jornal da manhã. Eles podem ser tão insidiosos quanto um estereótipo sobre a cor da pele ou o sotaque de uma pessoa. Nos negócios, um dos tipos mais comuns de âncoras é um evento ou tendência passada. Alguém que tenta projetar as vendas de um produto para o ano seguinte geralmente começa observando os volumes de vendas dos anos anteriores. Os números antigos tornam-se âncoras, que o previsor ajusta com base em outros fatores. Essa abordagem, embora possa levar a uma estimativa razoavelmente precisa, tende a dar muito peso a eventos passados e não a outros fatores. Em situações caracterizadas por mudanças rápidas no mercado, as âncoras históricas podem levar a previsões ruins e, por sua vez, a escolhas equivocadas.

Como as âncoras podem estabelecer os termos sobre os quais uma decisão será tomada, elas costumam ser usadas também como uma tática de barganha. Considere um exemplo real de uma grande empresa que estava procurando um novo espaço para escritórios. Os sócios da empresa identificaram um prédio que atendia a todos os seus critérios e marcaram uma reunião com os proprietários que logo abriram a reunião estabelecendo os termos de um contrato proposto: um arrendamento de dez anos; um preço mensal de R$5.000 por metro quadrado; reajustes anuais do preço à taxa de inflação; todas as melhorias interiores de responsabilidade do inquilino e uma opção para o inquilino estender o aluguel por mais dez anos nos mesmos termos. Embora o preço estivesse no limite superior das taxas de mercado, os sócios fizeram uma contra-oferta relativamente modesta. Eles propuseram um preço inicial na faixa intermediária das taxas de mercado, pediram aos proprietários que participassem das despesas de reforma e aceitaram todos os outros termos. Mas eles poderiam ter sido muito mais agressivos e criativos em sua contraproposta — reduzindo o preço inicial para a extremidade inferior das taxas de mercado, ajustando as taxas bienalmente em vez de anualmente, colocando um limite nos aumentos, definindo diferentes termos para estender o aluguel, e assim adiante — mas o pensamento foi guiado pela proposta inicial dos proprietários. Eles caíram na armadilha da ancoragem e, como resultado, acabaram pagando muito mais pelo espaço do que deveriam e ainda aceitaram quase todos os outros termos. 

>> O que fazer a respeito?

O efeito das âncoras na tomada de decisão foi documentado em milhares de experimentos. Ninguém pode evitar sua influência; elas são muito difundidas. Mas as pessoas que estão cientes dos perigos podem reduzir seu impacto usando as seguintes técnicas:

• Sempre veja um problema de perspectivas diferentes. Tente usar abordagens e pontos de partida alternativos, em vez de ficar com a primeira linha de pensamento que lhe ocorrer;
• Pense no problema por conta própria antes de consultar outras pessoas para evitar ficar ancorado por suas idéias;
• Seja mente aberta. Busque informações e opiniões de várias pessoas para ampliar seu quadro de referência e levar sua mente para novas direções;
• Tome cuidado para evitar ancorar quem você recorrentemente vai atrás de conselhos. Conte-lhes o mínimo possível sobre suas próprias idéias, estimativas e decisões provisórias. Se você revelar muito, seus próprios preconceitos podem simplesmente voltar pra você;
• Seja particularmente cauteloso com as âncoras nas negociações. Pense em sua posição antes de iniciar qualquer negociação, para evitar ser ancorado pela proposta inicial da outra parte. Ao mesmo tempo, procure oportunidades de usar âncoras em seu próprio benefício.

A Armadilha do Status Quo

Todos gostamos de acreditar que tomamos decisões de forma racional e objetiva. Mas o fato é que todos nós carregamos preconceitos, e esses preconceitos influenciam as escolhas que fazemos. Os tomadores de decisão apresentam, por exemplo, uma forte tendência para alternativas que perpetuam o status quo. Em uma escala ampla, podemos ver essa tendência sempre que um produto radicalmente novo é introduzido.

Em um nível mais familiar, você pode ter sucumbido a esse preconceito em suas decisões financeiras pessoais. As pessoas às vezes herdam ações que nunca teriam comprado. Embora fosse uma proposta direta e barata vender essas ações e colocar o dinheiro em um investimento diferente, um número surpreendente de pessoas não as vende. Eles acham o status quo confortável e evitam tomar medidas que possam perturbá-lo.

A fonte da armadilha do status quo está nas profundezas de nossa psique, em nosso desejo de proteger nosso ego de danos. Romper com o status quo significa agir e, quando agimos, assumimos responsabilidades, nos abrimos assim às críticas e ao arrependimento. Não é de surpreender que procuremos naturalmente motivos para não fazer nada. Manter o status quo representa, na maioria dos casos, o caminho mais seguro, porque nos coloca em menos risco psicológico.

Muitos experimentos mostraram a atração magnética do status quo. Em um deles, um grupo de pessoas recebeu aleatoriamente um de dois presentes de aproximadamente o mesmo valor — metade recebeu uma caneca, a outra metade uma barra de chocolate suíço. Eles foram então informados de que poderiam facilmente trocar o presente que receberam pelo outro presente. Embora você possa esperar que cerca de metade gostaria de fazer a troca, apenas um em dez realmente o fez. O status quo exerceu seu poder, embora tivesse sido arbitrariamente estabelecido apenas alguns minutos antes.

Outros experimentos mostraram que quanto mais opções você tem, mais força o status quo tem. Mais pessoas, por exemplo, escolherão o status quo quando houver duas alternativas em vez de uma: A e B em vez de apenas A. Por quê? A escolha entre A e B requer esforço adicional; selecionar o status quo evita esse esforço.

Nos negócios, onde os pecados de fazer algo tendem a ser punidos muito mais severamente do que os pecados de omissão, o status quo exerce uma atração particularmente forte. Muitas fusões, por exemplo, fracassam porque a empresa adquirente evita tomar medidas rápidas para impor uma estrutura de gestão nova e mais adequada à empresa adquirida. “Não vamos balançar o barco agora”, diz o raciocínio típico. “Vamos esperar até que a situação se estabilize.” Mas, com o passar do tempo, a estrutura existente se torna mais entrincheirada e alterá-la se torna mais difícil, não mais fácil. Tendo falhado em aproveitar a ocasião em que a mudança seria esperada, a administração se vê presa ao status quo.

>> O que você pode fazer a respeito?

Em primeiro lugar, lembre-se de que, em qualquer decisão, manter o status quo pode, de fato, ser a melhor escolha, mas você não quer escolher apenas porque é confortável. Depois de ficar ciente da armadilha do status quo, você pode usar as seguintes técnicas:

• Lembre-se sempre de seus objetivos e examine como eles seriam atendidos pelo status quo. Você pode vir a descobrir que elementos da situação atual atuam como barreiras para seus objetivos;
• Nunca pense no status quo como sua única alternativa. Identifique outras opções e use-as como contrapeso, avaliando cuidadosamente todos os prós e contras;
• Pergunte a si mesmo se você escolheria a alternativa do status quo se, de fato, não fosse o status quo;
• Evite exagerar quando pensar no esforço ou custo envolvido na mudança do status quo;
• Se você tiver várias alternativas superiores ao status quo, não adote o status quo apenas porque está tendo dificuldade em escolher a melhor alternativa. Obrigue-se a escolher.

A Armadilha do Custo Afundado

Outro de nossos preconceitos arraigados é fazer escolhas de uma forma que justifique escolhas passadas, mesmo quando as escolhas anteriores não parecem mais válidas. A maioria de nós caiu nessa armadilha. Podemos ter nos recusado, por exemplo, a vender uma ação com prejuízo, renunciando a outros investimentos mais atraentes. Ou podemos ter feito um enorme esforço para melhorar o desempenho de um colaborador que sabíamos que não deveríamos ter contratado em primeiro lugar. Nossas decisões anteriores tornam-se o que os economistas chamam de custos afundados - antigos investimentos de tempo ou dinheiro que agora são irrecuperáveis. Sabemos, racionalmente, que os custos passados são irrelevantes para a presente decisão, mas mesmo assim eles nos preocupam, levando-nos a tomar decisões inadequadas.

Por que as pessoas não conseguem se livrar de decisões passadas? Freqüentemente, é porque eles não querem, conscientemente ou não, admitir um erro. Reconhecer uma má decisão na vida pessoal pode ser um assunto puramente privado, envolvendo apenas a autoestima, mas nos negócios, uma má decisão costuma ser um assunto público, que convida a comentários críticos de colegas ou líderes. Se você demitir um mau desempenho que contratou, estará fazendo uma admissão pública de mau julgamento. Parece psicologicamente mais seguro deixá-lo ficar, embora essa escolha apenas complique o erro.

O viés dos custos afundados aparece com regularidade perturbadora no setor bancário, onde pode ter consequências particularmente terríveis. Quando o negócio do tomador do empréstimo enfrenta problemas, o credor geralmente adianta fundos adicionais na esperança de dar ao negócio algum espaço para se recuperar. Se a empresa tiver uma boa chance de voltar, é um investimento inteligente. Caso contrário, é apenas jogar dinheiro bom atrás de dinheiro ruim.

 Um grande banco dos Estados Unidos fez muitos empréstimos ruins para empresas estrangeiras. Foi descoberto que os banqueiros responsáveis por originar os empréstimos problemáticos tinham muito mais probabilidade de adiantar fundos adicionais — repetidamente, em muitos casos — do que os banqueiros que assumiram as contas depois que os empréstimos originais foram feitos. Tendo caído na armadilha de uma escalada de comprometimento, eles tentaram, consciente ou inconscientemente, proteger suas decisões anteriores e erradas. Eles foram vítimas do viés do custo afundado. O banco finalmente resolveu o problema instituindo uma política que exigia que um empréstimo fosse imediatamente reatribuído a outro banqueiro assim que surgisse qualquer problema. Assim o novo banqueiro poderia dar uma olhada imparcial no mérito de oferecer mais fundos.

Às vezes, a cultura corporativa reforça a armadilha do custo afundado. Se as penalidades por tomar uma decisão que leva a um resultado desfavorável são excessivamente severas, os líderes ficarão motivados a deixar os projetos fracassados se arrastarem indefinidamente — na vã esperança de que de alguma forma sejam capazes de transformá-los em sucesso. Os executivos devem reconhecer que, em um mundo incerto onde eventos imprevisíveis são comuns, boas decisões às vezes podem levar a resultados ruins. Ao reconhecer que algumas boas idéias terminarão em fracasso, os executivos encorajarão as pessoas a reduzirem suas perdas em vez de deixá-las crescer.

>> O que você pode fazer a respeito?

Para todas as decisões com um histórico, você precisará fazer um esforço consciente para deixar de lado quaisquer custos afundado - sejam psicológicos ou econômicos — que irão turvar seu pensamento sobre a escolha em questão. Experimente estas técnicas:

• Procure e ouça atentamente as opiniões das pessoas que não se envolveram com as decisões anteriores e que, portanto, provavelmente não se comprometerão com elas;
• Examine por que admitir um erro anterior gera algum tipo de angustia. Se o problema está em sua própria auto-estima, enfrente-o de frente. Lembre-se de que mesmo as escolhas inteligentes podem ter consequências ruins, sem culpa do tomador de decisão original, e que mesmo os melhores e mais experientes líderes não estão imunes a erros de julgamento. Lembre-se das palavras sábias de Warren Buffett: “Quando você se encontra em um buraco, a melhor coisa que você pode fazer é parar de cavar.”
• Esteja atento à influência dos vieses dos custos afundados nas decisões e recomendações feitas pelo seu time. Reatribua responsabilidades sempre que necessário.
• Não cultive uma cultura de medo do fracasso que leva os colaboradores a perpetuar seus erros. Ao recompensar as pessoas, observe a qualidade de suas tomadas de decisão (levando em consideração o que era conhecido no momento em que suas decisões foram tomadas), não apenas a qualidade dos resultados.

A Armadilha de Confirmação de Evidências

Imagine que você seja líder de uma empresa de médio porte bem-sucedida, que considera a possibilidade de cancelar uma expansão planejada de fábrica. Há algum tempo você teme que sua empresa não consiga sustentar o rápido ritmo de crescimento de suas exportações. Você teme que o valor do dólar americano se desvalorize nos próximos meses, tornando seus produtos mais caros para os consumidores no exterior e reduzindo a demanda. Mas antes de colocar freios na expansão da fábrica, você decide ligar para uma conhecida, a presidente de uma empresa semelhante que recentemente desativou uma nova fábrica, para verificar seu raciocínio. Ela apresenta um forte argumento de que outras moedas estão prestes a se enfraquecer significativamente em relação ao Real. O que você faz?

É melhor você não deixar essa conversa ser decisiva, porque provavelmente você acabou de ser vítima do viés da evidência de confirmação. Essa armadilha nos leva a buscar informações que apoiem nosso instinto ou ponto de vista existente, evitando informações que os contradigam. Afinal, o que você esperava que sua conhecida desse, além de um forte argumento a favor de sua própria decisão? O viés da evidência confirmatória não afeta apenas onde vamos coletar evidências, mas também como interpretamos as evidências que recebemos, levando-nos a dar muito peso às informações de apoio e muito pouco às informações conflitantes.

Em um estudo psicológico desse fenômeno, dois grupos — um que se opõe à pena de morte e outro que apóia a pena capital — cada um leu dois relatórios de pesquisas cuidadosamente conduzidas sobre a eficácia da pena de morte como dissuasor do crime. Um relatório concluiu que a pena de morte foi eficaz; o outro concluiu que não. Apesar de terem sido expostos a informações científicas sólidas que sustentam contra-argumentos, os membros de ambos os grupos ficaram ainda mais convencidos da validade de sua própria posição depois de ler os dois relatórios. Eles aceitaram automaticamente as informações de apoio e descartaram as informações conflitantes.

Existem duas forças psicológicas fundamentais em ação aqui. A primeira é nossa tendência de decidir inconscientemente o que queremos fazer antes de descobrir por que queremos fazê-lo. A segunda é nossa tendência a nos envolver mais com as coisas de que gostamos do que com as que não gostamos. Naturalmente, então, somos atraídos por informações que apóiam nossas tendências subconscientes.

>> O que você pode fazer a respeito?

Não é que você não deva fazer a escolha pela qual está subconscientemente atraído. É só que você quer ter certeza de que essa é a escolha inteligente. Você precisa colocá-la à prova. Veja como:

• Sempre verifique se você está examinando todas as evidências com o mesmo rigor. Evite a tendência de aceitar evidências de confirmação sem questionar;
• Peça a alguém que você respeite para bancar o advogado do diabo, para argumentar contra a decisão que você está pensando ou construa você mesmo os contra-argumentos. Qual é o motivo mais forte para fazer outra coisa? O segundo motivo mais forte? O terceiro? Considere a posição com a mente aberta;
• Seja honesto consigo mesmo sobre seus motivos. Você está realmente coletando informações para ajudá-lo a fazer uma escolha inteligente ou está apenas procurando evidências que confirmem o que acha que gostaria de fazer?
• Ao buscar o conselho de outras pessoas, não faça perguntas dirigidas que convidem a evidências confirmatórias. E se você achar que um conhecido sempre parece apoiar seu ponto de vista, encontre uma nova pessoa para consultar. Não se cerque apenas de "sins"

A Armadilha de Enquadramento

O primeiro passo para tomar uma decisão é formular a questão. É também uma das etapas mais perigosas. A forma como um problema é enquadrado pode influenciar profundamente as escolhas que você faz. Em um caso envolvendo seguro de automóveis, por exemplo, o enquadramento fez uma diferença de US$ 200 milhões. Para reduzir os custos de seguro, dois estados vizinhos, Nova Jersey e Pensilvânia, fizeram mudanças semelhantes em suas leis. Cada estado deu aos motoristas uma nova opção: ao aceitar um direito limitado de processar, eles poderiam reduzir seus prêmios. Mas os dois estados enquadraram a escolha de maneiras muito diferentes: em Nova Jersey, você automaticamente tem o direito limitado de processar, a menos que especifique o contrário; na Pensilvânia, você tem todo o direito de processar, a menos que especifique o contrário. As diferentes estruturas estabeleceram diferentes status quos e, não surpreendentemente, a maioria dos consumidores assumiu o status quo. Como resultado, em Nova Jersey cerca de 80% dos motoristas escolheram o direito limitado de processar, mas na Pensilvânia apenas 25% escolheram. Por causa da forma como definiu a escolha, a Pensilvânia não conseguiu ganhar aproximadamente US $ 200 milhões em economia esperada em seguros e litígios.

A armadilha de enquadramento pode assumir muitas formas e, como mostra o exemplo do seguro, costuma estar intimamente relacionada a outras armadilhas psicológicas. Um enquadramento pode estabelecer o status quo ou introduzir uma âncora. Pode destacar os custos afundados ou levar alguém a confirmar as evidências. Os estudiosos documentaram dois tipos de quadros que distorcem a tomada de decisão com frequência particular:

Situações de Perdas e Ganhos

Em um estudo baseado em um experimento clássico dos pesquisadores de decisão Daniel Kahneman e Amos Tversky, foi apresentado o seguinte problema a um grupo de profissionais de seguros:

Você é um avaliador encarregado de minimizar a perda de carga em três embarcações seguradas que afundaram. Cada embarcação comporta $200.000 em carga, que será perdida se não for recuperada em 72 horas. O proprietário de uma empresa local de salvamento marítimo oferece duas opções, ambas com o mesmo custo:

Plano A: O plano salvará a carga de uma das três embarcações, no valor de $200.000.

Plano B: O plano tem uma probabilidade de 1/3 de salvar a carga nas três barcaças, no valor de $600.000, mas tem uma probabilidade de dois terços de não economizar nada.

Qual plano você escolheria?

Se você for como 71% dos entrevistados no estudo, você escolheu o Plano A “menos arriscado”, o que com certeza economizará uma barcaça. Outro grupo no estudo, no entanto, foi solicitado a escolher entre as alternativas C e D:

Plano C: O plano resultará na perda de duas das três cargas, no valor de $ 400.000.

Plano D: O plano tem uma probabilidade de 2/3 de resultar na perda de todas as três cargas e os $ 600.000 inteiros, mas tem uma probabilidade de 1/3 de não perder nenhuma carga.

Diante dessa escolha, 80% dos entrevistados preferiram o Plano D.

Os pares de alternativas são, é claro, precisamente equivalentes — o Plano A é igual ao Plano C e o Plano B é igual ao Plano D — eles apenas foram estruturados de maneiras diferentes. As respostas surpreendentemente diferentes revelam que as pessoas são avessas ao risco quando um problema é colocado em termos de ganhos (embarcações salvas), mas buscam o risco quando um problema é colocado em termos de evitar perdas (embarcações perdidas). Além disso, as pessoas tendem a adotar o enquadramento conforme é apresentado a elas, em vez de reafirmar o problema à sua própria maneira.

Enquadramento com Diferentes Pontos de Referência.

O mesmo problema também pode provocar respostas muito diferentes quando os enquadramentos usam pontos de referência diferentes. Digamos que você tenha R$2.000 em sua conta corrente e lhe seja feita a seguinte pergunta:

Você aceitaria uma chance de 50% de perder R$300 ou ganhar R$500?

Você aceitaria a chance? E se esta pergunta fosse feita a você:

Você prefere manter o saldo de sua conta corrente em R$2.000 ou aceitar 50% de chance de ter R$1.700 ou R$2.500 em sua conta?

Mais uma vez, as duas questões apresentam o mesmo problema. Embora suas respostas a ambas as perguntas devam, falando racionalmente, ser as mesmas, estudos têm mostrado que muitas pessoas recusariam a chance de 50% na primeira pergunta, mas a aceitariam na segunda. Suas diferentes reações resultam dos diferentes pontos de referência apresentados nos dois enquadramentos. O primeiro, com seu ponto de referência zero, enfatiza ganhos e perdas incrementais, e a ideia de perder desencadeia uma resposta conservadora na mente de muitas pessoas. O segundo quadro, com seu ponto de referência de R$2.000, coloca as coisas em perspectiva, enfatizando o impacto financeiro real da decisão.

>> O que você pode fazer a respeito?

Um problema mal enquadrado pode prejudicar até mesmo a decisão mais bem ponderada. Mas qualquer efeito adverso do enquadramento pode ser limitado tomando as seguintes precauções:

• Não aceite automaticamente o enquadramento inicial, seja ele formulado por você ou por outra pessoa. Sempre tente reformular o problema de várias maneiras. Procure distorções causadas pelo enquadramento;
• Tente apresentar os problemas de uma forma neutra e redundante que combine ganhos e perdas ou englobe diferentes pontos de referência;
• Pense bem ao longo de seu processo de tomada de decisão sobre o enquadramento do problema. Pergunte-se como seu pensamento poderia mudar se o enquadramento mudasse;
• Quando outros recomendam decisões, examine a maneira como eles enquadraram o problema. Desafie-os com diferentes molduras.

As Armadilhas de Estimativa e Previsão

A maioria de nós é adepta a fazer estimativas sobre tempo, distância, peso e volume. Isso ocorre porque estamos constantemente fazendo julgamentos sobre essas variáveis e obtendo feedback rápido sobre a precisão desses julgamentos. 

Fazer estimativas ou previsões sobre eventos incertos, entretanto, é um assunto diferente. Embora líderes façam continuamente essas estimativas e previsões, raramente obtêm um feedback claro sobre sua precisão. Se você julgar, por exemplo, que a probabilidade de o preço do petróleo cair para menos de US$ 15 o barril em um ano é cerca de 40% e o preço realmente cair para esse nível, você não pode dizer se estava certo ou errado sobre a probabilidade que você estimou. A única maneira de avaliar sua precisão seria acompanhar muitos julgamentos semelhantes para ver se, depois do fato, os eventos que você pensava ter 40% de chance de ocorrer realmente ocorreram 40% das vezes. Isso exigiria uma grande quantidade de dados, cuidadosamente monitorados por um longo período de tempo. Os meteorologistas e as casas de apostas têm as oportunidades e incentivos para manter esses registros, mas o resto de nós não. Como resultado, nossas mentes nunca são calibradas para fazer estimativas diante da incerteza.

Todas as armadilhas que discutimos até agora podem influenciar a maneira como tomamos decisões quando confrontados com a incerteza. Mas há outro conjunto de armadilhas que podem ter um efeito de distorção particularmente em situações incertas, porque obscurecem nossa capacidade de avaliar probabilidades. Vejamos três das mais comuns dessas armadilhas de incerteza:

A Armadilha do Excesso de Confiança.

Embora a maioria de nós não seja muito boa em fazer estimativas ou previsões, na verdade tendemos a confiar demais em nossa precisão. Isso pode levar a erros de julgamento e, por sua vez, a decisões ruins. Em uma série de testes, as pessoas foram solicitadas a prever o valor de fechamento da próxima semana para o Dow Jones Industrial Average. Para contabilizar a incerteza, eles foram solicitados a estimar uma faixa dentro da qual o valor de fechamento provavelmente cairia. Ao escolher o número superior da faixa, eles foram solicitados a escolher uma estimativa alta que julgavam ter apenas 1% de chance de ser excedida pelo valor de fechamento. Da mesma forma, para a extremidade inferior, eles foram orientados a escolher uma estimativa baixa para a qual pensaram que haveria apenas 1% de chance de o valor de fechamento cair abaixo dela. Se eles fossem bons em julgar a precisão de suas previsões, você esperaria que os participantes estivessem errados apenas cerca de 2% das vezes. Mas centenas de testes mostraram que as médias reais do Dow Jones caíram fora dos intervalos de previsão de 20% a 30% das vezes. Excessivamente confiante quanto à precisão de suas previsões, a maioria das pessoas definiu uma gama de possibilidades muito estreita.

Pense nas implicações para as decisões de negócios, nas quais as principais iniciativas e investimentos geralmente dependem de uma série de estimativas. Se os líderes subestimarem o limite superior ou superestimarem o limite inferior de uma variável crucial, podem perder oportunidades atraentes ou se expor a riscos muito maiores do que imaginam. Muito dinheiro foi desperdiçado em projetos malfadados de desenvolvimento de produtos porque não contabilizaram com precisão a possibilidade de falha de mercado.

A Armadilha da Prudência.

Outra armadilha é o excesso de cautela. Quando confrontados com decisões de alto risco, tendemos a ajustar nossas estimativas ou previsões “apenas para estar no lado seguro”. Há muitos anos, por exemplo, uma das três grandes montadoras dos Estados Unidos estava decidindo quantos modelos de um carro novo produziria antes de sua temporada de vendas mais movimentada. O departamento de planejamento de mercado, responsável pela decisão, pediu a outros departamentos que fornecessem previsões de variáveis-chave, como vendas antecipadas, estoques de revendedores, ações da concorrência e custos. Conhecendo o propósito das estimativas, cada departamento inclinou sua previsão para favorecer a construção de mais carros — “apenas para garantir”. Mas os planejadores de mercado consideraram os números pelo valor de face e então fizeram seus próprios ajustes “apenas para garantir”. Não surpreendentemente, o número de carros produzidos excedeu em muito a demanda.

Os formuladores de políticas chegaram a codificar o excesso de cautela nos procedimentos formais de decisão. Um exemplo extremo é a metodologia de “análise do pior caso”, que já foi popular em certas configurações de engenharia e regulamentação. Usando essa abordagem, os engenheiros projetaram prédios para operar sob a pior combinação possível de circunstâncias, embora as chances dessas circunstâncias realmente acontecerem fossem infinitesimais. A análise do pior caso acrescentou custos enormes sem nenhum benefício prático, provando que muita prudência às vezes pode ser tão perigosa quanto pouca.

A Armadilha da Rememoração.

Mesmo que não estejamos nem excessivamente confiantes nem indevidamente prudentes, ainda podemos cair na armadilha ao fazer estimativas ou previsões. Como frequentemente baseamos nossas previsões sobre eventos futuros em nossa memória de eventos passados, podemos ser excessivamente influenciados por eventos dramáticos — aqueles que deixam uma forte impressão em nossa memória. Todos nós, por exemplo, exageramos a probabilidade de ocorrências raras, mas catastróficas, como acidentes aéreos, porque recebem atenção desproporcional da mídia. Um evento dramático ou traumático em sua própria vida também pode distorcer seu pensamento. Você atribuirá uma probabilidade mais alta aos acidentes de trânsito se tiver passado em um deles no caminho para o trabalho, e atribuirá uma chance maior de morrer de câncer um dia se um amigo próximo morreu da doença.

Um evento dramático ou traumático em sua própria vida também pode distorcer seu pensamento.

Na verdade, qualquer coisa que distorça sua capacidade de lembrar eventos de uma forma equilibrada distorce suas avaliações de probabilidade. Em um experimento, listas de homens e mulheres conhecidos foram lidas para diferentes grupos de pessoas. Cada lista tinha um número igual de homens e mulheres, mas em algumas listas os homens eram mais famosos do que as mulheres, enquanto em outras as mulheres eram mais famosas. Posteriormente, os participantes foram solicitados a estimar as porcentagens de homens e mulheres em cada lista. Aqueles que ouviram a lista com os homens mais famosos pensaram que havia mais homens na lista, enquanto aqueles que ouviram aquela com as mulheres mais famosas acharam que havia mais mulheres.

Os advogados muitas vezes caem na armadilha da evocação ao defender ações judiciais. Suas decisões sobre resolver uma reclamação ou levá-la ao tribunal geralmente dependem de suas avaliações dos possíveis resultados de um julgamento. Como a mídia tende a divulgar agressivamente indenizações por danos maciços (enquanto ignora outros resultados de julgamentos muito mais comuns), os advogados podem superestimar a probabilidade de uma indenização grande para o reclamante. 

>> O que você pode fazer a respeito?

A melhor maneira de evitar as armadilhas de estimativa e previsão é adotar uma abordagem muito disciplinada para fazer previsões e julgar probabilidades. Para cada uma das três armadilhas, algumas precauções adicionais podem ser tomadas:

• Para reduzir os efeitos do excesso de confiança ao fazer estimativas, sempre comece considerando as extremidades (inferior e superior da faixa de valores possível). Isso o ajudará a evitar que se prenda a uma estimativa inicial. Em seguida, desafie suas estimativas dos extremos. Tente imaginar as circunstâncias em que o valor real cairia abaixo de sua mínima ou acima de sua máxima e ajuste seu intervalo de acordo. Desafie as estimativas de seus times e líderes de maneira semelhante. Eles também são suscetíveis ao excesso de confiança;
• Para evitar a armadilha da prudência, sempre declare suas estimativas honestamente e explique a quem as estiver usando que elas não foram ajustadas. Enfatize a necessidade de contribuições honestas para qualquer pessoa que fornecerá estimativas;
• Para minimizar a distorção causada por variações na capacidade de recordação, examine cuidadosamente todas as suas suposições para garantir que não sejam influenciadas indevidamente por sua memória. Obtenha estatísticas reais sempre que possível. Tente não ser guiado por impressões.

Concluindo...

Nossos cérebros estão sempre trabalhando, às vezes, infelizmente, de maneiras que mais nos atrapalham do que nos ajudam. Em cada estágio do processo de tomada de decisão, percepções errôneas, preconceitos e outros truques da mente podem influenciar as escolhas que fazemos. Decisões altamente complexas e importantes são as mais sujeitas a distorções porque tendem a envolver a maioria das suposições, estimativas e contribuições da maioria das pessoas. Quanto maior o risco, maior o risco de cair em uma armadilha psicológica. Preconceitos inconscientes têm um efeito crítico e “problemático” em nosso julgamento. Eles nos levam também a tomar decisões em favor de uma pessoa ou grupo em detrimento de outros, levando à decisões equivocadas e impedindo por exemplo esforços de diversidade, inclusão, recrutamento, promoção e retenção. 

As armadilhas podem funcionar isoladamente e em conjunto, amplificando uma a outra. Uma primeira impressão dramática pode ancorar nosso pensamento e, então, podemos buscar seletivamente evidências de confirmação para justificar nossa inclinação inicial. Tomamos uma decisão precipitada e essa decisão estabelece um novo status quo. À medida que nossos custos afundados aumentam, ficamos presos, incapazes de encontrar um momento propício para buscar um novo e possivelmente melhor curso. A cascata de erros psicológicos torna cada vez mais difícil escolher com sabedoria.

Como dito no início, a melhor proteção contra todas as armadilhas psicológicas — isoladas ou combinadas — é a consciência. Mesmo que você não consiga erradicar as distorções enraizadas no modo como sua mente funciona, você pode criar disciplina em seu processo de tomada de decisão que pode revelar erros de pensamento antes que se tornem erros de julgamento. Agir para compreender e evitar armadilhas psicológicas pode ter o benefício adicional de aumentar sua confiança nas escolhas que você faz e tornar o mundo corporativo mais diverso e inclusivo.

Referências e leituras recomendadas sobre o assunto: