5 Desafios para (novos) gestores de equipe

Baseado nos 20 anos de pesquisas realizados por Bruce Tulgan e equipe em sua empresa de consultoria - a @Rainmaker Thinking -, o livro cita e explica soluções para 27 dos principais desafios de gerenciamento de equipes.

Dentre estes 27 tópicos agrupados em 8 capítulos, alguns me chamaram mais atenção pois são os momentos mais importantes (e mais difíceis) da trajetória profissional de quem busca uma posição de gestão: a transição de subordinado para líder/gestor.

Não encaro como uma verdade as informações contidas neste livro, mas sim como uma maneira de trazer uma provocação sobre os assuntos abordados. Sintam-se à vontade para discordar, sugerir ou criticar! A ideia aqui é discutirmos as melhores práticas para quem busca o melhor gerenciamento de equipes e melhores resultados para a empresas.

(1) - Sobre responsabilidades de um gestor (página 17):

“Se você é chefe de alguém, então têm o poder sobre o ganha-pão e carreira dele, sobre sua capacidade de agregar valor à empresa. Seus funcionários dependem disso para colocar comida na mesa, ganhar a vida e sustentar a família. Esta é uma enorme responsabilidade. O mínimo que você pode fazer é o básico”

               Pode parecer simples e até óbvio, mas já ouvi o contrário. Alguns acreditam que a carreira é única e exclusiva responsabilidade do colaborador, mas assim como Bruce, acredito que um gestor pode contribuir não só com a liderança, mas também dando um norte para onde os colaboradores de sua equipe devem seguir para alcançarem seus objetivos e obter o alinhamento das expectativas entre a empresa, o gestor e o colaborador.

(2) - Estrutura e o conteúdo de suas conversas de rotina (página 31):

“...Os melhores gerentes desenvolvem e mantém conversas individuais regulares com cada pessoa que eles gerenciam para:

- (i) Esclarecer suas expectativas;

- (ii) Acompanhar o desempenho de cada subordinado e oferecer um feedback frequente e sincero;

- (iii) Oferecer apoio, direcionamento, orientação e ajuda na resolução de problemas;

- (iv) Tornar a prestação de contas um procedimento, não um slogan;

- (v) Reconhecer e recompensar os funcionários de acordo com seu desempenho.”

               Muitas vezes a falta de tempo e o excesso de tarefas na agenda diária impedem as conversas necessárias e essenciais com sua equipe. O impacto dos resultados disto a longo prazo podem ser piores do que sacrificar-se inicialmente (por um curto prazo) para adequar estes pontos à rotina diária.

               Muitas empresas estimulam as conversas de feedback entre colaboradores e gestores e por vezes o feedback 360, o qual possibilita melhorias contínuas nos processos e na gestão. Apesar disso, o que vemos na realidade é que esta valiosa ferramenta por vezes é negligenciada ou utilizada somente de maneira “proforma” para fechar resultados e orçamentos das áreas. São raros os que vêm valor no seu correto uso e nos ganhos que poderão ser proporcionados, herança da existência (ainda) de “chefes” ao invés de gestores nos dias atuais.

(3) - Quando você passa de colega a líder (página 47):

“Agora, você é ex-colega e novo chefe dessas pessoas. De repente, ganhou poder e influência sobre a carreira e o ganha-pão delas, bem como sobre a capacidade delas de fazer um trabalho valioso que deve ser reconhecido e recompensado. Também passou a ser o vínculo principal entre esses indivíduos e o próximo nível de hierarquia – como chefe, você representa a empresa. Você é fundamental para que seus subordinados diretos obtenham os recursos de que precisam para ter sucesso, conseguir aprovações, contornar obstáculos e facilitar suas interações com colegas de outros departamentos. Essa é uma enorme mudança que irá transformar radicalmente todos os seus relacionamentos no ambiente de trabalho. Se isso não acontecer, então provavelmente há algo de muito errado acontecendo sem que você perceba...”

               O desafio aqui é saber identificar, assimilar e agir da forma mais tempestiva e assertiva possível às adversidades que surgirão neste primeiro momento. Não é uma tarefa fácil, e a inteligência emocional será posto à prova a todo instante. Com todos que consultei sobre o assunto até então, um ponto é unânime: as mudanças no relacionamento e comportamento entre os colegas sempre ocorrem em menor ou maior grau, mas de fato ocorrem. 

               Uma pessoa próxima vivenciou este problema quando passou de colega de equipe à posição de líder/gestor após a saída do coordenador do time. A capacidade dela foi posto à prova e as relações de trabalho deterioraram mesmo possuindo em sua equipe pessoas de confiança e com alto grau de amizade fora da corporação.

Tulgam cita que devemos escolher entre mantermos intactos a amizade de colegas de equipe ou virar o gestor do time. Para a primeira opção, o melhor é migrar para outro departamento/empresa. Se a decisão for pela segunda escolha, será necessário preparar-se para agir de maneira justa, imparcial e adequada visando resultados para empresa (o que por ventura poderá alterar a amizade estabelecida de outrora).

(4) - Sobre sua meritocracia (página 48):

 “Quando é promovido e se torna o chefe dos seus colegas, você tem duas opções: ou se comporta de maneira que seus novos subordinados se perguntem por que eles não foram promovidos no seu lugar ou faz um trabalho tão bom que ninguém jamais fará essa pergunta”

Quem nunca presenciou um fato assim ocorrendo em seu ambiente de trabalho?

Ouço sempre que “a Empresa” somente promove uma pessoa quando esta já ocupa a cadeira pretendida de forma inconsciente e consistente, e a promoção em si é a homologação/chancela deste reconhecimento.

Quando isto ocorre com um colega que todos já conhecem e vivenciam diariamente, é mais natural e fluido. Quando ocorre com alguém de outro departamento ou fora da corporação que assume a posição de gestor em uma equipe já formada, no geral é mais árduo e desafiador.

Até mesmo quando se transfere (sem promoção) de um departamento a outro podem ocorrer adversidades quando você ocupa uma posição o qual alguém da equipe original pretendia uma promoção. É um trabalho árduo provar o seu valor e mostrar que pode produzir além, ao mesmo tempo que sua presença deve somar e colaborar com os resultados da equipe.

(5) - Primeiras interações com a equipe quando você vem de fora para assumir a liderança de um time já formado (página 53):

“...mesmo que ninguém tenha se dado ao trabalho de agendar conversas individuais durante as primeiras semanas, você deve buscar fazer isso por conta própria com cada uma das pessoas essenciais que conseguir identificar. Antes de cada uma dessas reuniões, tenha claro o que quer aprender com a troca de ideias. Comece pela seguinte pergunta: ‘Se você estivesse no meu lugar agora, o que gostaria de saber?’ ”

Aqui algumas pessoas pecam pelo excesso de confiança sobre o que sabem e adiam a busca pela informação mais assertiva que deveriam ouvir. A tarefa de vencer a desconfiança por parte dos colaboradores por vezes é feita via demonstração de força e truculência. O excesso de empatia, por outro lado, também pode causar problemas no dia-a-dia, segundo o autor.

Tulgan explica em seu livro algumas maneiras de como apresentar-se de modo adequado e gerar uma boa primeira impressão à todos. De fato, é uma boa reflexão sobre o que se espera tanto do gestor (por parte da equipe) quanto pela equipe (por parte do gestor).  

Dentre outras informações expostas, nota-se que o gerenciamento em si não é uma receita de bolo tampouco uma equação matemática que ao ser executada fielmente trará os resultados desejados. Isto vale tanto para gestão de projetos e processos quanto para gestão de pessoas. Por depender de insumos intangíveis e inconstantes, o processo pode (e deve) ser adaptado a todo o instante para otimizar os resultados desejados.

Cabe então a cada um descobrir a melhor maneira de lidar com as situações adversas e propor soluções simples, criativas e/ou inovadoras. Para tal, a vivência é um excelente professor, mas os estudos colaborarão para facilitar o processo.

Por fim, acredito que sempre há espaço para melhorar mesmo quando algo já está bom.

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Sempre há espaço para melhorar mesmo quando algo já está bom.