Afinal, como ser RH estratégico?

Há décadas Recursos Humanos deixou de ser vista meramente como uma área administrativa que cuida da burocracia envolvida em admitir, demitir, pagar e gerir benefícios dos colaboradores. Desta forma, muito se debate sobre o potencial papel de Recursos Humanos dentro das organizações.

Mas enfim, qual é o real papel de RH?

Ao contrário da maioria das práticas atuais em muitas organizações, o RH estratégico não se baseia somente no aumento da satisfação dos colaboradores, melhoria de eficiência de processos de recrutamento, treinamento, programas de incentivo ou mesmo no desenvolvimento de políticas de Recursos Humanos. Apesar de importantes, tais práticas não traduzem diretamente o impacto no negócio, mas apenas fornecem suporte às atividades da empresa.

O verdadeiro impacto no negócio ocorre, na sua maioria, externamente: por meio do atendimento das expectativas dos stakeholders (clientes, investidores, comunidades e parceiros) e a materialização de estratégias para fornecer real vantagem competitiva. Esses são os autênticos geradores de valor para o negócio. Os colaboradores são uma parte desta equação, mas longe de serem a única.

Para profissionais de RH realmente contribuírem para a melhora da performance do negócio, seu mindset deve estar focado nos reais objetivos do business. Os profissionais devem trazer tal realidade externa em todas as suas ações, sempre olhando o mercado como um todo e não apenas para dentro da empresa ou de sua própria área.

Em seu estado da arte, o potencial de Recursos Humanos seria:

- Atender as necessidades de negócio por meio de um profundo conhecimento das tendências de mercado e expectativas dos stakeholders externos;

- Garantir a preparação para o futuro assegurando que as práticas de RH respondam ativamente às mudanças de mercado e estejam intimamente ligadas a clientes e investidores;

- Entregar talento, liderança e cultura com o intuito de aumentar:

- Satisfação do cliente;

- Market share;

- Confiança do investidor;

- Reputação das comunidades e colaboradores;

Mas como fazer essa mudança?

Não pense que será uma tarefa simples. Todos nós, Profissionais de Recursos Humanos, ainda temos muito arraigado o mindset burocrático dos primórdios, quando tratávamos RH como uma entidade praticamente desconectada do mundo exterior. Mudar essa maneira de pensar irá requerer tempo e enormes doses de disciplina, alterando comportamentos muitas vezes automáticos. Significa, como preconiza Dave Ulrich, encarar Recursos Humanos de uma maneira totalmente diferente: de fora (mercado, clientes, investidores) para dentro (empresa, colaboradores). Para que isso se torne realidade, algumas práticas são fundamentais:

1.     Entenda do negócio e mercado que está inserido

Conhecer profundamente o negócio e o mercado é o primeiro passo. Não se limite apenas a conversas de Recursos Humanos. Discuta estratégias e desafios das áreas de operações, vendas, finanças, atendimento ao cliente, marketing, etc. Não tenha vergonha de fazer perguntas. O receio de perguntar é um dos grandes limitadores do aprendizado.

2.     Não gaste a maioria do seu tempo e energia com os clientes internos

Focar somente na satisfação dos clientes internos não deve ser a principal prioridade da área de RH. Lembre-se: satisfação por si só não gera resultados, pois muitas vezes acarreta complacência. Gerar valor ao cliente externo é a chave para o sucesso. Isso não significa, entretanto, que os colaboradores devem ser relegados, mas que sua satisfação é apenas uma parte e não a única. Tirar os colaboradores da zona de conforto e desafiá-los – o que significa muitas vezes diminuir a satisfação momentânea –  é fundamental para a gerar valor a longo prazo.

3.     Crie um ambiente de aceitação ao erro: em um ambiente seguro, os colaboradores podem relaxar, invocando uma maior capacidade de engajamento social, inovação e criatividade, criando um ambiente que considera o erro como parte fundamental do aprendizado e não como gerador de punições.

A falha é fundamental no processo de aprendizagem. Entretanto, a busca implacável por resultados muitas vezes desencoraja o apetite ao risco dos colaboradores. Em uma cultura de aceitação aos erros, o aprendizado (e a consequente geração de valor) se dará muito mais rapidamente.

4.     Reconheça a real geração de valor

Valor deve ser definido por quem recebe e não por quem fornece. Lançamentos de produtos cuja venda foi um fracasso normalmente refletem um erro na definição de geração de valor para o cliente, ou seja, quem recebe.

5.     Utilize seus clientes externos e investidores para desenhar programas de treinamento, promoções e recompensas

Use as expectativas dos clientes externos e investidores como critério de seleção de candidatos e definição de treinamentos. Se você não tem métricas estabelecidas sobre o que o cliente realmente valoriza, trate de começar. Não vale a pena se basear em achismos para algo tão crítico.

Em relação às recompensas, um excelente exemplo é a Delta Airlines que separa um percentual do seu pool de bônus (por meio de dezenas de milhares de cartões de 100 dólares cada) para que seus frequent flyers o distribuam como bem entendam a colaboradores Delta. Isso faz com que os colaboradores sejam constantemente lembrados do real propósito da companhia.

6.     Entenda a importância da Cultura e como aplicá-la

Dave Ulrich define cultura organizacional como sendo a identidade da companhia presente na cabeça dos seus principais clientes. Isso a torna muito mais real e palpável para cada colaborador no dia a dia.

7.     Use a Liderança como mola propulsora

Recursos Humanos em conjunto com toda a companhia devem trabalhar para que expectativas dos clientes externos se traduzam em comportamentos de liderança.

Em resumo, ter a consciência da importância de tal enfoque sobre as práticas de Recursos Humanos, assim como constantemente se policiar para sempre olhar para fora de RH e dos muros da empresa, incluindo stakeholders externos em qualquer ação de Recursos Humanos é um enorme passo para se alcançar o tão cobiçado RH estratégico.