- Observámos um grande entusiasmo entre os CEO’s para falarem uns com os outros, aprenderem com os seus pares e refletirem profundamente sobre o que lhes é exigido.
- Quando questionados sobre o impacto das atuais condicionantes económicas, a maioria dos CEO’s destacou a aceleração do processo de tomada de decisão e de mudança, e uma maior incerteza económica.
- Os CEO’s estão focados na auto-reflexão e na auscultação de diversos pontos de vista, e procuram feedback frequente e honesto dos membros das suas equipas e dos diferentes stakeholders.
- A maioria dos CEO’s explicou que são chamados a tomar decisões num tempo cada vez mais curto, e da necessidade de saberem gerir um conjunto diversificado de opiniões diferentes, muitas vezes contraditórias.
- É claro que o desafio e a disrupção podem ser uma fonte não só de stress, mas também de energia positiva. Muitos dos CEO’s revelaram que tinham considerado as disrupções do ano 2020 como um estímulo à aprendizagem e à mudança, “a oportunidade de pensar numa forma completamente diferente de fazer negócios”.
- A colisão causada pela recente pandemia pandemia, os apelos à justiça social e as crescentes preocupações ambientais têm pressionado imensamente os CEO’s. Estes desafios veem juntar-se às mega-tendências que estão a perturbar os modelos de negócio há muito estabelecidos: o acelerado avanço da tecnologia, associado à rápida mudança das exigências dos clientes e ao aparecimento de novos concorrentes, que exige que os CEO’s inovem a um ritmo e escala sem precedentes.
- Nesta nova era, em que o tema dominante é a complexidade, os CEO’s são forçados a repensar abordagens experimentadas e testadas à liderança.
- Os CEO’s de hoje têm de compreender a tecnologia e o seu impacto disruptivo, as novas gerações que chegam ao local de trabalho, e a mudança de expetativa dos clientes.
- Os líderes que forem bem-sucedidos no mundo em rápida mudança serão aqueles que invocam imaginação, coragem e determinação para trabalhar o sistema.
- Quando pedimos aos CEO’s que refletissem sobre os “calcanhares de aquiles”, a questão mais comum foi a capacidade de se relacionarem com os outros de forma eficaz e autentica. 80% dos CEO’s relataram sentir dificuldade na promoção da mudança, no enfoque e motivação dos colaboradores, e na criação de mecanismos de coesão das equipas executivas e membros dos conselhos de administração.
- “Com a enorme transformação que está a acontecer nos tempos atuais, é preciso algum tempo para se conseguir o alinhamento de todos os membros da equipa executiva, uma vez que há mais discussões e opiniões”.
- Na tomada de decisões dos CEO’s, as métricas financeiras ocupam o 1º lugar:
- 1º FINANCEIRO: Rentabilidade, vendas, valor das ações, …
- 2º CRESCIMENTO: Quota de mercado, expansão geográfica, …
- 3º GESTÃO DO TALENTO: Diversidade, capacidade de liderança, …
- 4º INOVAÇÃO: Novas tecnologias, % lucros de novos produtos, orçamento de I&D, …
- Os líderes virados para o futuro estão a olhar para além dos marcos tradicionais de desempenho e a colocar o focus na “inovação transformadora”, no crescimento a médio/ longo prazo e nos interesses mais amplos dos stakeholders. A pandemia apenas acelerou os processos de mudança em curso.
- “Após o ano 2020 começou a haver necessidade de tomar decisões rápidas sem ser prepotente. Revelou o que é e não é importante. Sublinhou a necessidade de um forte alinhamento entre a vida pessoal e a vida profissional, a fim de se ser profissionalmente eficaz”. “Pessoas inspiradas e motivadas a trabalhar em equipa com grande confiança são o maior trunfo, criam magia e alcançam coisas extraordinárias”.
- Os CEO’s mais bem-sucedidos são aqueles que dominam a capacidade de adaptação, relacional e de autoconsciência. Estas três capacidades não substituem forças de liderança mais tradicionais, como as competências estratégicas de topo e um enfoque implacável no desempenho.
- Para desenvolver a curiosidade, coragem e resiliência necessárias, os CEO’s precisam de dominar a capacidade relacional de ouvir, de chamar um conjunto amplo de stakeholders para a conversa, de comunicar de forma autêntica e de inspirar os outros.
- ADAPTAÇÃO: a mentalidade e a capacidade de continuar a evoluir. “Tenha mais coragem, tente mais, ajuste-se rapidamente se necessário” – foi desta forma que um CEO resumiu a capacidade adaptativa que a complexidade actual exige dos líderes. “Planos de longo prazo são bons para um objetivo comum, mas não se deixem envolver demasiado neles – o mercado e a sociedade mudam cada vez mais depressa. Não deve haver qualquer problema em questionar as coisas; não se impeçam de fazer avançar novas iniciativas”.
- Nos dias de hoje, são críticas as capacidades relacionais, que incluem ser genuíno, ouvir um conjunto amplo de stakeholders, comunicar com curiosidade e empatia, e criar confiança e respeito mútuos. E quando perguntamos aos CEO’s sobre a sua energia para cultivar e nutrir relações, a maioria coloca o focus na relação com os outros com empatia e autenticidade. As relações autenticas podem e devem incluir diálogo honesto e verdades nuas e cruas. Também implicam dar e receber em igual medida. Ouvir eficazmente torna possível sentir soluções mais inclusivas e muito menos obvias.
- Os últimos quatro anos trouxeram uma montanha-russa de emoções e transformações para os CEO’s. Os lideres empresarias tornaram-se mais flexíveis e investiram no incremento das suas relações interpessoais e na melhoria da sua auto-percepção.
- MAIS FLEXIBILIDADE por parte do CEO implica vontade e capacidade de evoluir continuamente. Recentemente “mudei a forma como vejo os processos de mudança”, disse um CEO de uma seguradora, e por isso fez uma reorganização em torno de processos e projetos de transformação. Um outro líder do PSI20 mencionou a necessidade de “combater rotinas desnecessárias e revelar paixão genuína pelo que fazemos” como formula de sucesso sustentável. Flexibilidade também em relação à equipa, “identificando onde cada colaborador pode melhor contribuir”.
- INVESTIR NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS: Reforçando os “processos de comunicação e auscultação”. As crises obrigam a “mais frequência de interação, mais contato com a organização, para transmitir calma e reconhecer o esforço adicional de alguns colaboradores”, mas agora com “muito maior informalidade no relacionamento”. “Colocar a transformação no centro da agenda implica o líder fazer o caminho e adotar comportamentos observáveis pelos outros”, com coragem.
Jorge M. Fonseca, Partner
GEORGE Executive Advisors
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