A arte de equilibrar os processos de mudanças

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Há duas lógicas distintas, baseadas em princípios opostos, que precisam conviver em processos de mudança, ou seja, no cotidiano das organizações. Assumir a mudança significa assumir, com coragem, viver a instabilidade típica de qualquer processo de transformação.

A primeira lógica, da mudança genuinamente radical, talvez esbarre em um mito comum: “ela só é possível no contexto de crise financeira”. de regra, crises trazem consigo o questionamento da legitimidade da ordem existente no jogo de poder.

A segunda lógica é a da mudança incremental e gradativa. Um exemplo comum: após alcançar o sucesso, uma organização se torna “lazy” Aos poucos sua produtividade se corrói, suas forças competitivas entram em erosão e ela recorre ao chamado “cheque especial”. E assim entra no estado de subdesempenho satisfatório, que ela atribui a fatores externos, teoricamente fora de seu controle gerencial.

Vamos considerar que esta empresa opta pela transformação. A análise inicial mostra que isso é possível, que a lógica da mudança radical aplica à estrutura, aos processos de trabalho, mas não à cultura: para “descongelar” comportamentos apreendidos e reforçados por década aprender outros e “recongelar”, serão necessários mais tempo e novas competências.

Traduzindo para um exemplo da vida pessoal: se você não treinou para participar de uma maratona, não vai querer atingir os 42 km na primeira corrida, certo? Seu corpo pode não suportar o esforço e adoecer. É o que acontece quando, com o objetivo de sair do comando e controle e descentralizar, contratam-se pessoas que se consideram agentes de mudança radical a qualquer custo.

Mesmo que com a melhor das intenções, elas também enfrentam resistências. Precisariam saber ler nas entrelinhas, reinterpretar falas e compreender que não se faz mudança de cultura “na marra” e que as ações radicais podem ter efeito contrário: quem delega decisões sem que o time esteja minimamente pronto pode ser visto como incapaz de tomá-las; quem faz perguntas em vez de dar respostas pode ser visto como incompetente no desenvolvimento do time.

É o choque cultural causado pela dificuldade de compreender que não se gera mudança de cultura, eficaz, de m radical e veloz. Percebe? Sem um bom preparo não se ganha - ou melhor, não se faz - uma maratona. Da mesma forma, é preciso ter suporte metodológico para aprender a fazer diferente.

O desafio dos executivos é encarar a realidade: a melhoria radical de desempenho é possível e eficaz e precisa conviver com as mudanças incrementais. Baseada, porém, na premissa de que nas grandes empresas tudo acontece lentamente, a lógica incremental indica que “é preciso ter paciência e ser pragmático”. Pensamento errado! É preciso compreender em quais mudanças uma ou outra lógica é a mais adequada.

Não há novidade nessas duas necessidades. O problema é que a maioria dos executivos quer fazer mudança radical aplicando a lógica do incrementalismo, ou o inverso. Além disso, tais lógicas não podem ser mutuamente excludentes na sua essência: trata-se do “e”, e não do “ Portanto, avante, com flexibilidade para integrar, e não para fragmentar.

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