Como dominar seu instinto microgerenciador com equipes remotas.

O limite entre cuidado, atenção, esmero, controle e assédio pode parecer óbvio, mas principalmente em equipes organizadas a partir de um modelo remoto, onde não não contexto e confiança, isso pode ser extremamente desafiador. A armadilha sobre microgerenciamento é que, dependendo da vivência e da experiência das partes envolvidas e também da cultura da organização, muitas vezes, esse modus operandi é considerado um modelo de liderança positivo. No entanto, é um tipo de gestão que pode ocasionar em mais danos do que ganhos, uma vez que desmotiva as pessoas do time. 

“As pessoas pedem demissão de seus chefes, não das empresas”.

A frase acima pode significar que na maioria das vezes os colaboradores que decidem se lançar no mercado o fazem quando há problemas de relacionamento com seus gestores. De acordo com uma pesquisa feita pela Gallup, o primeiro passo a ser desenvolvido pelos gestores não é aprender como motivar as pessoas, mas sim como deixar de desmotivar.

Afinal, o que é microgerenciamento?

O microgerenciamento ocorre quando a liderança, por querer controlar todas as ações de seus funcionários, acompanha e controla seus trabalhos de perto, dando atenção excessiva aos detalhes. Neste estilo de gestão, os líderes têm uma necessidade urgente de verificar constantemente o que seus subordinados estão fazendo, o que acaba sendo percebido pelas equipes como falta de confiança.

Outra atitude classificada como microgerenciamento é quando o gestor interfere nas operações do dia a dia e quer ser informado sobre um projeto, por exemplo, em todas as etapas, além de estar envolvido na tomada de decisões. Aliás, no microgerenciamento não há espaço para colaboradores tomarem decisão, e isso pode tornar o ambiente de trabalho cada vez mais tóxico.

Resumindo, o comportamento de um microgestor segue sendo o oposto daquele de um gerente que gerencia por resultados.

Como saber se você adota o microgerenciamento?

Basicamente, a diferença entre ser um bom líder e microgerenciar reside na confiança. Isso porque líderes eficazes atribuem aos seus liderados tarefas adequadas às suas capacidades, bem como confiam que eles as concluirão. Por sua vez, quem microgerencia os funcionários deseja saber cada detalhe de como as tarefas são executadas.

Além de querer controlar o trabalho de perto, o microgestor não deixa seus colaboradores decidirem a melhor maneira de executar algo, pois querem que tudo seja feito do jeito deles. Existem ainda outros sinais que mostram se um líder caiu na armadilha da microgestão.

Muriel Maignan Wilkins, no artigo Signs That You’re a Micromanager, cita os principais sinais que caracterizam esse comportamento. Para saber se você se encaixa no perfil, analise se:

1. Você nunca está muito satisfeito com os resultados;
2. Muitas vezes você se sente frustrado porque faria a tarefa de maneira diferente e, na sua perspectiva, melhor;
3. Você focaliza excessivamente em detalhes e tem grande orgulho e pensa que agrega valor em corrigir os membros da sua equipe;
4. Você sempre quer saber onde todos os membros da sua equipe estão e no que eles estão trabalhando;
5. Você pede atualizações frequentes sobre o andamento de atividades, projetos e não sobre os resultados;
6. Você quer ser copiado em todos os e-mails.

O microgerenciando e o trabalhado remoto

À medida que o trabalho remoto se torna a norma para muitos funcionários, alguns líderes estão caindo na armadilha de microgerenciar os funcionários, uma prática que acaba diminuindo o engajamento, a motivação, a produtividade e a confiança. Não se desespere: você ainda pode se conter com essas ações.

“Quer admitam ou não, os microgerentes geralmente sentem que não podem confiar nos funcionários para realizar seus trabalhos fora do ambiente físico do escritório”, diz Daniel Sanchez Reina, analista VP do Gartner. “Funcionários que não se sentem confiáveis perdem a autoconfiança e contribuem menos. Os microgerentes sufocam a criatividade e o crescimento e precisam agir e trabalhar tanto em seus próprios comportamentos quanto nas normas que estabelecem para suas equipes”.

Ações para conter o microgerenciamento

Para evitar cruzar a linha da supervisão para o microgerenciamento com trabalhadores remotos, existem dois tipos de ações:

Ações “eu”. O que você precisa trabalhar sozinho para domar suas tendências de microgerenciamento.

Ações “deles”. O que você precisa trabalhar com os membros de sua equipe para criar confiança e se envolver da maneira certa nos momentos certos.

Domine seu microgerenciador interior

Quando se trata de ações “eu”, adote novas abordagens para interromper o microgerenciamento. Por exemplo:

Reflita sobre algumas questões-chave para identificar o que você está deixando de fazer. Pergunte a si mesmo: “Eu realmente agrego valor ao negócio com a quantidade de tempo que gasto supervisionando hoje? Eu poderia estar dedicando esse tempo a atividades mais estratégicas? Pense no que você poderia conseguir se redirecionasse sua atenção. Reserve um tempo em sua agenda para se dedicar a trabalhar nessas questões regularmente.

Defina uma escala de perfeição de 1 a 10 (a perfeição pode se referir à quantidade de funcionalidade de um projeto ou produto, por exemplo). Pergunte a si mesmo se você está pressionando por um 10 quando um 8 é suficiente.

Repita: “Meu caminho não é o único caminho”. Aplique a regra 80/20: em 80% dos casos, deixe um funcionário abordar uma atividade à sua maneira. Em 20% dos casos, oriente o funcionário a fazer do seu jeito.

Confie mais, envolva menos

E para as ações “deles”, primeiro siga a regra de ouro dos principais trabalhadores remotos: o padrão é confiar. Deixe os membros de sua equipe trabalharem em desafios de forma autônoma. Reduzir a quantidade de checkpoints (reuniões de controle). Pergunte como sua equipe se beneficiará com seu envolvimento, não como você se beneficiará com o envolvimento com sua equipe.

Defina proteções para antes, durante e depois das iniciativas para evitar o microgerenciamento. Por exemplo:

1. Capacite os membros da equipe. Certifique-se de que todos os membros da equipe entendam o impacto e o escopo do que se espera deles, articule como suas atividades são cruciais para atingir as metas da empresa e forneça a cada um os recursos necessários para realizar o trabalho.
2. Concentre-se nos resultados. Não perca tempo obcecado com o tempo que a equipe dedica para fazer o trabalho ou como o faz. O que importa é que eles obtenham resultados no prazo combinado.
3. Seja flexível. Dê às pessoas a oportunidade de trabalhar quando, onde e como elas podem ser mais criativas e produtivas.
4. Planeje para o pior caso. Isso faz com que as pessoas se sintam confiáveis e confiantes em sua capacidade de lidar com problemas.
5. Não culpe. A culpa esmaga instantaneamente a auto-estima e estraga os laços de confiança com seus funcionários. Concentre-se nas lições aprendidas com as falhas. Deixe sua equipe encontrar a resposta sobre o que fazer melhor na próxima vez.

Apenas lembre-se: os líderes executivos que fazem um esforço concentrado para não microgerenciar seus funcionários remotos terão equipes mais bem-sucedidas no final. Quem não quer isso?

Comunique-se corretamente com sua equipe

Seus liderados não podem ter dúvidas sobre as responsabilidades que possuem e o que se espera deles. O microgerenciamento é famoso por ter ruídos na comunicação, e isso é algo com o que você deve tomar muito cuidado. Para tanto, forneça aos colaboradores o máximo de informações possível sobre o quê e o porquê de cada atividade.

Perceba que o “como” fica de fora dessa comunicação, afinal, seu trabalho é o de explicar o que você espera de sua equipe, enquanto o como será de responsabilidade do time (mas nada o impede de trocar algumas ideias). A atitude é simples, mas tenha a certeza de que evitará confusão ou mal-entendido sobre o propósito da tarefa e quais os resultados esperados.

Confie e delegue

Como já comentamos, a falta de confiança na capacidade dos liderados está no cerne do microgerenciamento. Portanto, não tem jeito: para mudar o estilo de liderança você terá que confiar nas habilidades dos membros de sua equipe.

Se para você ainda é difícil tomar esse passo, pergunte a si mesmo de onde vem o problema. Talvez uma boa ideia seja não compartilhar do mesmo espaço físico do seu time por um tempo. Ou até mesmo estabelecer um limite quanto ao número de vezes que verifica o status de um projeto.

Solte aos poucos as mãos do controle, se for o caso, mas não esqueça que a fim de parar com o microgerenciamento você precisará confiar em cada colaborador e dar autonomia a cada um deles. Muriel Maignan Wilkins, no artigo que mencionamos, também comenta algo parecido. Ela explica que para deixar de ser um microgestor é necessário abandonar as minúcias. Como isso pode ser desafiador para muitos, a autora sugere que seja feito aos poucos.

Uma maneira é examinar a lista de pendências e determinar o que você pode passar para sua equipe. “Envolva-se em discussões explícitas com seus subordinados diretos sobre em que nível de detalhe você se envolverá e onde eles precisarão afastá-lo”.

Mantenha um canal de feedback aberto

Um bom feedback é uma conversa bidirecional. Isso quer dizer que assim como você dá o feedback, precisa também estar apto para recebê-lo (e deixar claro para seus liderados que a porta está aberta). A prática de “ouvir o que os funcionários têm a dizer” torna o ambiente mais leve, pois faz com que eles vejam que você se importa com o que eles pensam e procura sempre melhorar como líder.

Microgerenciamento é sempre algo ruim?

Como tudo na vida, depende. O microgerenciamento como única forma de gestão, na tentativa de gerar controle excessivo em ambientes de baixa confiança é sempre ruim. Contudo, pode ser exercido em condições específicas por um tempo definido, desde que de maneira consciente. Por exemplo, quando uma empresa ou departamento muda de estratégia, é normal os líderes atuarem mais próximos de suas equipes, acompanhando de perto as atividades sendo exercidas, até que todos entendam e aceitem o novo direcionamento.

O mesmo ocorre na implantação de um novo processo. A maioria das pessoas não gosta de mudanças, então, sempre que algo novo for implementado não basta dizer o que os funcionários devem fazer. É necessário atuar junto até mesmo para que consiga analisar como as mudanças impactam a rotina e o que pode ser feito para melhorar.

Outra justificativa para o microgerenciamento é quando um colaborador está com o desempenho aquém do esperado ou tem cometido muitos erros. Em casos assim o líder precisa se envolver mais diretamente e tomar algumas decisões pela pessoa. Da mesma maneira, se um cliente faz uma reclamação séria é de suma importância que o gestor investigue as lacunas que possam haver e os motivos que levaram ao problema.

Em resumo

O trabalho remoto é a nova norma para muitos funcionários, mas alguns líderes continuam preocupados em alcançar a mesma produtividade e nível de controle que tinham no ambiente físico. Essa falta de controle percebida pelos líderes leva muitos deles a microgerenciar, mas isso apenas torna os funcionários menos engajados, motivados e produtivos. Criar confiança e bons processos ainda é a receita para uma gestão mais humana e orientada a desempenho.

Gilberto Strafacci Neto

Country Manager da Practia no Brasil (www.practiaglobal.com.br) e Senior Partner do Setec Consulting Group (www.setecnet.com.br). Master Business Essentials CORe Program pela Harvard Business School, MBA em Liderança e Inovação, Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Master Black Belt, Agile Coach, Design Thinker, Manager 3.0, Certified Six Sigma Master Black Belt pela American Society for Quality (ASQ) e Certified Scrum Master pela Scrum Alliance e Facilitador Certificado LEGO® SERIOUS PLAY® (Ver PERFIL).