Como gerar receita investindo em cultura organizacional?

Recentemente, muito se tem falado sobre a superação das competências e habilidades comportamentais em relação às capacidades técnicas de um profissional inserido no mercado de trabalho.

Diante do patente avanço tecnológico e automatização de profissões, o profissional do futuro deverá ter habilidades que dificilmente uma máquina poderá suprir. Neste sentido, elaborei um artigo sobre as profissões que possivelmente irão desaparecer os próximos anos, bem como os skills que um profissional deve desenvolver ou aperfeiçoar para manter-se competitivo no mercado de trabalho que pode ser conferido neste link: https://bit.ly/2E0ykIO

Em que pese algumas competências e habilidades como liderança, proatividade, autoconfiança, capacidade crítica, trabalho em equipe, dentre outras, estarem em alta nos requisitos para contratação em processos seletivos, o que verificamos é uma série de profissionais e empresas reciprocamente insatisfeitos com a relação firmada.

E por que isso acontece?

Dentre outros motivos, um dos principais para que se configure a insatisfação dentro da corporação, é o processo de contratação equivocado, com integração de colaborador que não adere à cultura organizacional da empresa.

Por obvio que o mercado de trabalho, escasso e competitivo como se encontra, é campo largo para a candidatura de profissionais que mesmo não se alinhando com a cultura da empresa (ou até mesmo não se preocupando com ela), buscam por uma colocação ou recolocação no mercado de trabalho.

Entretanto, analisando-se os requisitos de vagas de processos seletivos, é possível verificar por muitas vezes que o recrutador não se preocupa em atrair pessoas alinhadas ao que a empresa acredita, preocupando-se tão somente com a formação acadêmica e restringindo-se aos clichês como hands on, espírito de dono, etc.

Ocorre que, de nada adianta a exigência de tais requisitos se a cultura organizacional da empresa não coaduna com o compartilhado institucionalmente ou durante o recrutamento de um talento.

Daí, portanto, chegamos ao ponto inicial deste texto: Por que existem tantos profissionais, muitos deles com boas colocações, insatisfeitos com o que fazem?

A ausência de fortificação da cultura organizacional e a sua transparência ao integrar um colaborador é o ponto chave para responder a pergunta acima.

Tendo em vista que a estrutura da organização pode ser divida em quatro elementos, quais sejam, estratégia, tecnologia, estrutura e pessoas, e que estes, trabalhando em harmonia, são extremamente necessários para o desenvolvimento empresarial saudável, quando um elemento encontra-se desequilibrado, toda a empresa sente os sintomas.

No campo pessoas, a tema cultura organizacional possui relevância, sendo abordado com muita propriedade pelo professor Edgar Schein, nascido nos Estados Unidos no ano de 1928, escritor e grande contribuinte na área do desenvolvimento organizacional, devido a suas pesquisas e análises, além de ser Ph.D. em Psicologia Social pela Harvard University e ter lecionado na Sloan School of Management (MIT) por um período de aproximadamente 40 anos.

Segundo Schein existem três níveis de cultura que são: os artefatos; as crenças e valores expostos e, por fim, as suposições básicas.

Patrícia Tavares, sócia-diretora da Nex-us Consultoria, neste vídeo (https://bit.ly/1CCRKK2) associa o conceito de Schein a uma cebola com várias camadas, e conclui que, quanto mais compatíveis forem as crenças do colaborador da empresa, mais difíceis serão as mudanças, assim, contextualiza os três níveis de cultura estabelecidos por Schein, para artefatos, valores compartilhados e pressupostos.

Os artefatos, considerados o primeiro nível da cultura organizacional, são o que nós vemos, podendo-se exemplifica-los através do organograma, hierarquia, grau de formalidade, produtos, símbolos e os padrões.

Já os valores compartilhados estão alocados em um segundo nível da cultura organizacional, abrangendo o campo dos valores já previamente fixados pelos fundadores do negócio, abarcando a filosofia da empresa e os valores relevantes que justificam o trabalho realizado.

Por fim, ao centro e classificado como terceiro e mais profundo nível da cultura organizacional, estão os pressupostos. Nos termos de Daniéli Closs é aquela que está inserida no cerne da organização, intrínseca nas atividades e dificilmente se torna possível mudá-la. Nessa camada estão os sentimentos e crenças inconscientes, está o propósito da organização como um todo.

Assim, é possível concluir que a integração de um colaborador alinhado à cultura organizacional da empresa, aumenta representativamente o seu nível de satisfação, tendo em vista que este encara suas atividades como propósito, identificando-se com os seus valores mais profundos.

E qual é a vantagem para a empresa de ter um colaborador alinhado com a cultura e consequentemente motivado?

Se os valores partilhados pela empresa e colaborador são similares, o processo de tomada de decisão torna-se mais coeso, tendo em vista que o colaborador, provavelmente realizará um raciocínio bem próximo ao que seria feito pelo gestor. As tomadas de decisões de forma alinhada trazem segurança e confiança com o consequente aumento da autonomia do colaborador, acelerando os processos, diminuindo o retrabalho, aumentando a satisfação do consumidor interno, diminuindo o turnover, gerando aumento dos resultados, refletindo essa satisfação no cliente, levando a um ciclo virtuoso.

Diversos estudos comprovam que reter colaboradores é muito mais econômico do que substituí-los.

A expert em recrutamento e seleção ETALENT salienta que, além do recrutamento, a empresa deve mensurar os gastos com a perda de produtividade, necessidade de treinamento, conhecimentos perdidos e tempo necessário até que o novo colaborador esteja completamente funcional.

Substituir um colaborador pode chegar a custar até 2 vezes a sua remuneração. Além disso, sempre que um colaborador deixa a empresa, presumimos que a produtividade do time cai devido à curva de aprendizado envolvida na compreensão do trabalho e da organização. A consequência disso é a redução temporária da lucratividade.

Matematicamente, a rotatividade pode ser aferida por uma fórmula bastante simples: (A+D) / 2 x 100 = EM

Nesta fórmula, A significa Admissões; D, Demissões e EM é o efetivo médio de pessoal dentro do período considerado. Assim, se o índice de rotatividade estiver em 10%, isto quer dizer que a empresa, no período, só pôde contar com 90% de sua força de trabalho.

Considerando isto, a rotatividade acaba sendo uma despesa inútil, ou seja, algo que poderia ser evitado, uma condição que não precisa existir se a empresa aplicar critérios mais aprofundados e com mais atenção nos processo de recrutamento e seleção e gestão de pessoas.

Segundo estudo elaborado pelo DIEESE, uma as organizações com taxas de rotatividade de até 15% possuíram os melhores desempenhos se comparadas às organizações que possuíam uma rotatividade entre 30% e 40%.

Além disso, este estudo aponta que o custo médio para substituir um colaborador fica entre 48 a 71% do seu salário. Porém, se bem administrado e mantendo o índice de rotatividade perto de 15% esse custo é superado em médio prazo, com a maior produtividade alcançada pelos colaboradores com melhor desempenho.

Diante de tais evidências, mesmo não existindo um índice ideal de rotatividade, pode-se afirmar que índices médios, entre dez e vinte por cento, propiciam às empresas um desempenho superior em relação às empresas que alto índice de rotatividade (entre trinta e quarenta por cento), que é a média das empresas brasileiras.

Portanto, considerando que pessoas são um dos principais pilares de qualquer corporação, o cuidado ao recrutar e posteriormente gerir e reter os talentos não se trata de mera política de boas práticas, mas real investimento gerador de receita à empresa.

Produtos, serviços e negócios podem ser copiados, entretanto, as pessoas da corporação e a maneira que elas se inter-relacionam no mundo corporativo podem ser o real diferencial que uma empresa procura para sair do mar escarlate e migrar para oceanos azuis.