Como Melhorar a Avaliação de seus Riscos Estratégicos e Tomada de Decisões no Conselho?

Como Melhorar a Avaliação de seus Riscos Estratégicos e Tomada de Decisões no Conselho?

O conceito de gestão de risco tem visto uma rápida evolução nas empresas nas economias desenvolvidas. Embora se argumente que o gerenciamento de risco, pelo menos em um sentido intuitivo, está conosco desde sempre, duas coisas definitivamente mudaram.

Uma delas é a necessidade de transparência. A segunda é a expectativa de que os diretores devem ser capazes de defender suas decisões, demonstrando que fizeram um literalmente o "dever de casa" para antecipar resultados positivos e negativos razoavelmente previsíveis e fizeram uso criterioso de recursos para otimizá-los. 

Os conselhos que aspiram a alcançar mais do que suas obrigações de supervisão padrão devem ir além e ver a qualidade de seu gerenciamento de riscos e oportunidades como a pedra angular de seu “valor agregado” no board.

Vários estudos ao longo da última década mostraram que a má gestão dos riscos estratégicos foi a maior responsável pela destruição do valor para os acionistas, contrariando a sabedoria predominante de que as questões de conformidade são uma das principais causas. 

Então, quais são as características do risco estratégico?

Toda vez que escolhemos uma estratégia, estamos fazendo uma promessa a alguém. Inerente a essas promessas está um grau de risco associado a elas não serem a melhor promessa que podemos fazer. Além disso, há o risco associado à percepção de que podemos ou não cumprir a promessa - ou porque não sabíamos que não poderíamos, ou sabíamos, mas não poderíamos ter um desempenho melhor. 

Estudos recentes de grandes empresas de estratégia e contabilidade sugerem que este último elemento representa até um terço do valor não entregue em relação à promessa feita na fase de formulação da estratégia.

Compreender os direcionadores agregados em cenários, que identificam as razões pelas quais podemos não cumprir nossas promessas, representa, portanto, um valor considerável se tivermos os meios para gerenciá-los de forma eficaz.

Estes emanam da cultura e capacidade organizacional, estrutura corporativa, qualidade do conselho de administração, de governança executiva e consultivo. 

A forma como estamos organizados e conectados dentro de nossas organizações amplifica ou modera os riscos estratégicos. 

Os riscos estratégicos exigem a capacidade de prever e representar cenários que podem estar muitos anos à frente. Isso pode ser necessário pela necessidade de planejar e preparar com anos de antecedência. Esses podem ser riscos sem – ou pobres – soluções táticas, portanto, é necessário ter uma visão estratégica (holística, integrada e de longo prazo) das soluções.

Isso inclui a suscetibilidade a riscos decorrentes das decisões e ações de clientes, reguladores, concorrentes, contratados, fornecedores e uma série de partes interessadas do governo, bem como da comunidade. Este é um reconhecimento de que, em grande medida, os riscos com maior potencial de dano não são desencadeados dentro da organização, mas potencialmente fora dela. Não necessariamente controlamos as causas, mas sofreremos as consequências. 

Quão bons somos no Conselho, então, em antecipar as ações de outros que deliberadamente ou inadvertidamente nos causam danos?

Essas são mudanças sistêmicas e estruturais no ambiente operacional decorrentes de tecnologia disruptiva ou uma mudança significativa no ambiente regulatório ou política, comportamento e expectativas do cliente ou ofertas de concorrentes disruptivas no mercado.

Isso pode ter um impacto em cascata de iniciativas transformacionais, crescimento inorgânico ou risco agregado do gerenciamento de portfólios de projetos, programas de despesas de capital operacionalmente sensíveis ou acordos de terceirização. Eles tendem a prejudicar muito mais do que os riscos operacionais, porque a maioria das organizações é muito menos qualificada em sua avaliação e gerenciamento. 

Com base nos resultados da análise de risco, pode ser necessário que a administração revise e atualize toda a estratégia ou apenas alguns elementos dela. Esta é uma das razões pelas quais é altamente recomendável realizar uma análise de risco antes da finalização da estratégia.

Em um estágio posterior, o gestor de risco deve trabalhar com a auditoria interna para determinar se os riscos identificados durante a análise de risco são de fato controlados e as mitigações de risco acordadas serão implementadas.

*Meu artigo sobre Como Melhorar a Avaliação de seus Riscos Estratégicos e Tomada de Decisões no Conselho? do PFCC - Programa de Formação e Certificação de Conselheiros da Board Academy Br Board Academy Br do meu amigo e mentor Farias Souza, MBA, CCA IBGC & Board Club

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Ralf França

Sócio Especialista em Planejamento Tributário | Elisão Fiscal | Recuperação Tributária | Proteção Patrimonial, Sucessório e Holdings | Regimes Tributários

2 a

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