Como Melhorar a Gestão de Projetos, Programas e Portfólio?

Você não está gerenciando adequadamente seus projetos e programas? A sua empresa não está selecionando os projetos e acompanhando o desempenho do portfólio como deveria?

Este artigo apresenta dicas para como sistematizar o Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio em uma Organização, abordando as dimensões: processos, tecnologia, pessoas e governança. Também sugere que a sistematização seja tratada como projeto, sendo proposto o seu escopo.

1. Introdução

Vivemos em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, o que tem levado as Organizações a viverem em permanente estado de mudança. Projetos são utilizados nas Organizações para viabilizar essas mudanças.

Um maior nível de maturidade leva a um melhor desempenho em projetos. Existem quatro dimensões fundamentais que devem ser levadas em consideração quando analisamos a maturidade organizacional: processos, pessoas, tecnologia e governança, com a maturidade sendo estabelecida pelo nível mais baixo dessas quatro dimensões.

Desta forma, para aumentarmos a maturidade devemos sistematizar o Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio, abordando essas dimensões. A figura 1 apresenta essas dimensões de forma esquemática. 

Figura 1- Dimensões do Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio

2. As Dimensões

2.1. Processos

Uma metodologia de gerenciamento é um conjunto de processos, métodos e ferramentas para o alcance dos objetivos do projeto, programa ou portfólio. Ela deve prover um roteiro (roadmap) para o gerenciamento do projeto. Equipes que não compartilham uma metodologia tendem a ser ineficientes.

Algumas vezes ouvimos alguém dizer ou escrever que usa a “Metodologia do PMI” ou a “Metodologia do PMBOK®”. Uma metodologia deve conter as etapas a seguir num determinado processo. Na realidade, o PMI ou até mesmo o Guia PMBOK® (PMI, 2017) não apresentam uma metodologia. O Guia aborda somente “o que” é necessário para o gerenciamento de projetos, sem entrar no mérito de “como” esses processos deveriam ser realizados e em que seqüência.

Ua metodologia é, portanto, uma adaptação das práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio à realidade da Organização. Essa adaptação deve ser criteriosa de forma a que, em uma análise de custo-benefício, compense o esforço de gerenciamento em relação aos correspondentes resultados esperados. Um exemplo de metodologia é a Methodware® (www.beware.com.br), que foi divulgada no livro “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware®” (Xavier, 2014). Em 2010 ele foi premiado como o “Melhor Livro Brasileiro de Gerenciamento de Projetos da Década”. A metodologia Methodware® possui uma versão simplificada, a Basic Methodware® (Xavier, 2011).

Alguns exemplos de roadmap de metodologias constam das figuras 2, 3 e 4,

Figura 2- Roadmap de uma metodologia de Gerenciamento de Projetos

Figura 3- Roadmap de uma metodologia de Gerenciamento de Portfólio

Figura 4 - Roadmap de uma metodologia de Gerenciamento de Programas

2.2. Tecnologia

A tecnologia é o ferramental de apoio e suporte para o gerenciamento de projetos, programas e portfólio. O software a ser utilizado depende da complexidade dos projetos e da maturidade da Organização em seu gerenciamento.

A figura 5 apresenta os softwares de apoio ao gerenciamento de projetos mais utilizados no Brasil, segundo o estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos. Realizado em 2014, disponível em www.pmsurvey.org.

Figura 5 - Softwares de Gerenciamento mais utilizados no Brasil em 2014

2.3. Pessoas

As pessoas que irão trabalhar no gerenciamento de projetos, programas e portfólio devem ter conhecimento (é o saber teórico, tácito, existente na cabeça de cada indivíduo), habilidade (é o saber fazer, que depende da experiência prática de cada um), e atitude (é o querer fazer). A busca de profissionais qualificados ou a sua capacitação, assim como a criação de condições para a motivação dos colaboradores devem ser atividades constantes na Organização.

O sucesso de um projeto requer, além de um líder competente e atuante, um forte envolvimento do gestor da área e do patrocinador, e uma equipe de projeto adequada e motivada.

2.4. Governança

A governança é a responsável por prover estrutura, processos, modelos de tomada de decisão e ferramentas para o gerenciamento, ao mesmo tempo controlando e apoiando, a fim de obter uma entrega bem-sucedida dos benefícios esperados dos projetos.

A figura 6 apresenta o framework da governança de projetos e portfólio e a sua conexão com a governança corporativa

Figura 6 - Framework de Governança de Projetos e Portfólio

Dois pontos são fundamentais para a Governança: a emissão de uma “Política de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio” e a criação do “Escritório de Gerenciamento de Projetos”.

Política de Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio

É um documento corporativo que determina, para a Organização, a estrutura, os papéis e responsabilidades (inclusive para o Escritório de Gerenciamento de Projetos), a metodologia e a tecnologia a serem adotadas no gerenciamento dos projetos e portfólio.

Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office – PMO)

É uma entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento coordenado dos projetos, programas e portfólio. Existem várias “funcionalidades” para esse escritório. O importante é que ele não seja tratado somente como um instrumento de relato de desempenho (“dedo duro”) dos projetos. A visão deve ser mais de um facilitador do que de um auditor, de forma a não criar uma rejeição ao seu trabalho.

Duas estatísticas são preocupantes: 60% dos profissionais seniores de projetos questionam o valor do PMO (ESI, 2011); e 50% do PMOs falham em sua primeira implementação (Michael Cooch em Gale, 2011).

PMOs contribuem, em média, diretamente para as seguintes melhoras de desempenho: 31% de diminuição no fracasso de projetos; 21% de aumento de produtividade; 19% de projetos entregues adiante do prazo; 17% de redução de custos em projetos (The State of the PMO 2010, PM Solutions, In PM Network, volume 25, número 8, página 38. Project Management Institute, 2011).

3. Fundamental: Tratar como Projeto

Temos de contradizer o ditado popular e mostrar que temos “Casa de Ferreiro, Espeto de Aço”. Assim sendo, devemos, em primeiro lugar, tratar como projeto a iniciativa de sistematizar o gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio na Organização. Um exemplo de Estrutura Analítica de Projeto (EAP) pode ser visto na figura 7. Além de conter as dimensões citadas neste artigo, ao escopo do projeto foi adicionada uma “Reunião de Partida” (para divulgação do projeto e estabelecimento de um espírito de comprometimento), a “Migração dos Projetos” em andamento para a nova sistemática e a “Operação Assistida”, onde os projetos devem ser acompanhados de forma a verificar e sanar as dificuldades por ventura existentes.

Figura 7 – Exemplo de EAP de um projeto de sistematização

Deve ser elaborado, portanto, um plano de projeto, com atenção especial às áreas de gerenciamento de riscos e de comunicação. Não podemos correr o risco de insucesso, pois a rejeição será muito maior em uma segunda tentativa.

4. Considerações Finais

Finalizamos com um comentário do Kerzner (2001): “São as pessoas e não as metodologias que gerenciam projetos. Uma metodologia não é mais que um pedaço de papel com instruções. O que transforma esse pedaço de papel em metodologia de sucesso é a forma como a Organização aceita e aplica a metodologia”.

Referências

KERZNER, Harold. Project Management: A System Approach To Planning Scheduling And Controlling. John Wiley & Sons, 7ª edição, 2001.

ESI International. The Global State of the PMO: Its Value, Effectiveness and Role as the Hub of Training. In PM Network, volume 25, número 8, página 72. Project Management Institute, 2011.

GALE, Sarah. The PMO: Something Value, In PM Network, volume 25, número 8, página 34. Project Management Institute, 2011.

PMI. Um Guia Do Conhecimento Em Gerenciamento De Projetos (Guia PMBOK®), 6ª Edição, Project Management Institute, 2017.

XAVIER, Carlos Magno da Silva e outros. Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware®. Brasport Livros e Multimídia Ltda, 3ª edição, 2014.

XAVIER, Carlos Magno da Silva e Luiz Fernando da Silva Xavier. Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos – Basic Methodware®. Brasport, 2011.

Se você quiser ser notificado sobre novos textos de Carlos Magno, clique no botão "Seguir" no início da página.

Outros textos de Carlos Magno Xavier:

1.      A Captação e Retenção de Talentos para o Gerenciamento de Projetos

2.      A Certificação "Profissional em Análise de Negócios” do Project Management Institute

3.      A Escolha de Fornecedores para Projetos

4.      A Filosofia e o Gerenciamento de Projetos

5.      A Governança torna a Gestão de Projetos mais eficiente e eficaz na Construção Civil

6.      A Jornada do Consumidor do Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio

7.      As 10 principais mensagens do "PMO Symposium 2016" do PMI

8.      As Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos

9.      Como Coletar os Requisitos em Projetos?

10.  Como Conceber as Contratações para Projetos

11.  Como elaborar a Estrutura Analítica de um Projeto (EAP)

12.  Como Elaborar o Cronograma do Projeto

13.  Como Gerenciar Programas de Projetos Logísticos – Fatores Críticos de Sucesso

14.  Como lidar com o excesso de informações no gerenciamento de projetos

15.  Diagnóstico da Maturidade em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio

16.  Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custo nos Projetos no Brasil

17.  Gerenciamento de Projetos – Como Definir e Controlar o Escopo do Projeto

18.  Gerentes de Projetos são ou estão escravos da própria carreira?

19.  Governança e Gerenciamento do Portfólio de Projetos

20.  Lições Aprendidas da "Operação Carne Fraca" da Polícia Federal

21.  Mudanças no PMBOK® Guide do PMI - Sexta edição

22.  Não adianta querer um Projeto Ágil se a Organização é Lenta

23.  O Gerenciamento de Projetos e o Passeio de Cruzeiro

24.  O Guia PMBOK® do PMI, o Darwinismo e a Originalidade da Cópia

25.  O novo “Gerente de Projetos” e a repaginada do “Analista de Negócios”

26.  O que é o Escopo de um projeto? O que do Escopo se coloca na Estrutura Analítica do Projeto?

27.  O uso de Canvas é um modismo ou uma tendência na Gestão de Projetos

28.  Os Dez Mandamentos da EAP - Estrutura Analítica do Projeto

29.  Qual a diferença entre Governança e Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios?

30.  Qual a Diferença entre Padrões e Metodologias de Gerenciamento de Projetos?

31.  Sabemos Gerenciar Programas de Projetos?

32.  Senado Americano Aprova por Unanimidade Legislação de Gerenciamento de Programas

Carlos Magno da Silva Xavier (Doutor, PMP) magno@beware.com.br

Diretor da Beware Consultoria e Treinamento (www.beware.com.br), eleito em 2010 uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos. Autor/coautor de dezessete (17) livros, professor de MBAs da FGV, UFRJ e Fundação Dom Cabral e consultor de diversas empresas.