Como novos produtos podem ajudar no caixa das empresas?

Você sente que está viajando em uma montanha russa, com uma cesta de novos produtos com lançamento de longo prazo, os quais te trazem emoções a todo tempo?

Um dia é um custo de mão de obra não previsto, no outro um aumento de matéria prima provocado pela variação cambial, na semana seguinte o cliente alvo foi pressionado pela sua diretoria a reduzir custos...e assim seu projeto foi perdendo atratividade e aumentando prazo?

Vivendo as emoções do cotidiano de gestão de projetos inovadores fica difícil pensar rotineiramente em geração de caixa, mas este tema é fundamental para existência do projeto do novo produto ou até mesmo para o programa de inovação do qual ele faz parte. O novo produto precisa ter metas claras do que vai gerar de resultados financeiros e em quanto tempo. O produto somente não terá meta fundamental para resultados de receita e margem se sua existência foi planejada para outros fins, como por exemplo, servir de sacrifício de descontinuidade de um programa ou ainda ser uma alavanca tecnológica para outros produtos. Mesmo assim ainda é questionável a sua validade e priorização nestes casos.

A importância da geração de resultados passa por um fundamento do ciclo de vida das empresas, conhecido como: renovação. Uma organização necessita se renovar para sobreviver e manter a perpetuação de seu negócio ou a ampliação de seus resultados. Os novos produtos e/ou serviços são a injeção de renovação necessária para estes objetivos.

Mas como podemos contribuir diretamente para o caixa da empresa?

1-Priorizando os projetos valiosos. Todos os dias temos nascendo dentro das organizações, seus clientes e parceiros inúmeras novas ideias. Mas no final nem todas possuem o verdadeiro potencial para gerar os melhores resultados. Precisamos ter uma politica clara e consistente de priorização que valorize e combine os resultados financeiros com os principais aspectos relevantes para a companhia, como sustentabilidade, perpetuação ou vanguarda tecnológica, contribuição para sociedade, entre outras. Quanto mais rápido estivermos focando no que importa e não perdendo esforços com distrações, mais rapidamente vamos estar gerando resultados.

Os projetos mal priorizados são vazamentos de esforço e recursos financeiros nas empresas

2-Mantendo as "Vacas leiteiras". Na década de 70 consultores da Boston Consulting Group (BCG) elaboraram uma matriz a qual ficou mundialmente famosa quando se refere a ciclo de vida dos produtos. Em qualquer empresa vão existir potenciais novos produtos que podem gerar resultados mais rápidos, mesmo não tendo um alto potencial futuro. Estes produtos trazem receita ao caixa, apoiando o negócio, injetando recursos na máquina para gerar novas frentes. Mas é importante que se tenha muito claro os objetivos, resultados e principalmente o esforço que os times dedicarão ao produto "Vaca leiteira", pois o objetivo maior da companhia sempre será o de ter um pipeline rumo os produtos "Estrela", ou seja, os produtos com melhores resultados futuros.

3-Gerindo um pipeline de novos produtos com estratégia. Após a priorização dos produtos mais valiosos a execução requer a atenção para seguirmos como o planejado. É importante que tenhamos metas claras dos resultados esperados no tempo de desenvolvimento, principalmente entregáveis mensuráveis e que sejam passiveis de feedbacks constantes. No mapa de ciclo de desenvolvimentos podemos identificar 03 (três) estágios, independentemente da metodologia que utilizamos na gestão, para os quais temos naturalmente um crescimento rumo a estabilização dos resultados.

Estágio 1. Aqui começam os aprendizados e é comum muitos picos e vales durante o processo de ramp-up ou scale-up do produto. A geração de receita é baixa e nem sempre continua, aliado a busca constante pelo ponto de equilíbrio com o árduo trabalho de contabilizar os reais custos do produto ou serviço. Mas apesar de parecer interminável este estágio possui um término para começar uma curva de melhoria na rentabilidade. Se isso não ocorrer o produto precisa ser analisado e se necessário descontinuado. É importante estar atento ao tempo previsto e realizado deste estágio.

Estágio 2. Geralmente é neste estágio que o novo produto ou serviço mostra o seu real potencial. As vendas já se tornaram recorrentes e os custos mensuráveis, inclusive já é possível trabalha-los com planos de ações para melhoria. É o momento ideal para o time do lean manufacturing entrar no circuito. Após os ajustes é que se percebe se estamos realmente falando de um produto ou serviço "Valioso", ou seja, um gerador de margens altas e boas receitas para empresa como o previsto. Mas é importante lembrar que também é neste estágio que se encontram a maioria dos bons produtos do tipo "Vaca leiteira", então estes geram receita mas não seguiram para o estágio 3.

Estágio 3. O foguete finalmente atingiu o espaço. Neste estágio, tão aguardado desde o inicio do ciclo, que vem os resultados mais expressivos. Aqui os grandes frutos são colhidos para organização, mas o que era para ser para sempre pode não ter uma vida tão longa assim. Então é preciso cuidar desta joia para não perder margem ou receita. E este tema ficará para um outro artigo...como escalar e preservar os bons resultados?

Vale reforçar que o importante é termos uma cesta de projetos de produtos alinhado as necessidades da companhia para o momento, equilibrando iniciativas de curto, médio e longo prazos. Mas sem perder a estratégia do negócio, ou seja, ser flexível, mas ao mesmo tempo não disperso. É plenamente possível utilizar a área de desenvolvimento de produtos como uma das mais fortes alavancas de receita e margem da empresa.