Como Startups podem ensinar Multinacionais a crescerem?

por André Cruz | mai 03, 2017 | ativaçao de marca, Branding, construção de marca, estratégia de comunicação, Sociedade e cultura | 

Uma startup é conhecida por apresentar um modelo de negócios inovador, escalável e voltado a grandes mercados. No Brasil, o crescimento dessas empresas é robusto: são mais de 10 mil empresas nesse perfil e, só em 2012, estas organizações movimentaram quase R$ 2 bilhões.

De acordo com uma pesquisa feita pela Universidade de Tecnologia de Queensland, no ápice da crise econômica mundial de 2007/2008, enquanto as multinacionais amargaram maus resultados, o furacão da retração parecia não fazer nem brisa sobre os telhados das audaciosas startups. A performance desses negócios é tão surpreendente que muitas multinacionais já estão tentando “pensar como uma startup”, diluindo sua estrutura organizacional em micronúcleos, em uma busca desenfreada para criar “startups internas” à sua dinâmica burocrática e engessada.

Quais são, dessa forma, os segredos que a formiga têm a ensinar ao elefante? Confira quais virtudes desses jovens empreendedores devem ser tomadas como lição às poderosas multinacionais!

A descentralização típicas das startups faz com que todos estejam, de certa forma, no último nível da escala decisória e isso contribui para motivar a equipe

“Se você quer algo novo, tem que parar de fazer o velho”: menos burocracia, mais criatividade!

 A frase acima é do guru da administração Peter Drucker e diz muito sobre a mentalidade dos jovens empreendedores envolvidos no desenvolvimento de startups. Você trabalharia melhor em um ambiente laboral em que você é uma peça solitária de uma engrenagem complexa (desconectado, por tanto, dos objetivos da organização) ou em outro, em que você se sinta o principal agente de mudança na empresa?

O grande segredo das startups é que, em função de sua estrutura enxuta, a descentralização faz com que todos estejam, de certa forma, no último nível decisório da gestão. Essa maior liberdade decisória (desburocratização) estimula a criatividade, incita a busca incessante pelo novo, além de ser importante na autoestima profissional dos colaboradores envolvidos. A startup é, provavelmente, o modelo de negócios em que o conceito de “Capital Humano” é melhor empregado. E isso faz diferença no final!

 Em uma startup, o erro é apenas parte do processo de construção; em uma multinacional, ele costuma ser imperdoável

Falhar em uma multinacional é etapa anterior à “pena de morte”; em uma startup, um estímulo à melhoria em seu processo evolutivo.

Um detalhe brutal visto, em geral, nas startups, é que os erros são mais toleráveis do que seriam em uma grande corporação. O processo criativo envolve um nível mínimo de subjetividade e “escuridão”, que necessita de testes, exploração do desconhecido e aprendizado. Um jogador de futebol que tem medo de errar um gol certamente irá se esconder em campo, em detrimento a outro, que se sente livre para tentar uma jogada mais audaciosa e fazer, dentro de campo, algo fora do trivial.

De fato, é inegável que as empresas que adotam esse modelo mais dinâmico assumem riscos com mais facilidade e, dessa forma, conseguem atingir mercados novos mais rapidamente do que as grandes corporações. Nesse sentido, vale a pena recorrer ao ensinamento de Drew Houston, co-fundador da Dropbox: “não se preocupe com o fracasso. Você só precisa dar certo uma vez.”

O dinamismo das startups as tornam mais preparadas para incorporarem em seus processos internos novos métodos, alterações nos produtos e mudanças de comunicação, a depender das reações dos consumidores.

 Se você deseja que sua empresa seja relevante, é preciso que sua dinâmica esteja preparada para incorporar, de fato, o que seu consumidor julga importante e adaptar sua empresa a isso, assim como fazem as startups. Fale menos e ouça mais: seus clientes, seus fornecedores, seus colaboradores. Não há como não ilustrar essa questão sem mencionar mais um grande nome da Administração. Dessa vez, Tom Peters é que irá corroborar o raciocínio com a máxima: “Teste rápido, falhe rápido e ajuste rápido”. Capisce?

Estrutura enxuta das startups facilita o cumprimento dos prazos; os muitos níveis hierárquicos das multinacionais não contribuem para o alcance desse alvo.

Uma característica marcante da maioria das startups é sua rigidez no cumprimento de prazos. Não que essa preocupação não exista nas multinacionais. O problema é que, mais uma vez, seus intermináveis níveis hierárquicos, muitas vezes, estendem o tempo de realização de tarefas e este problema acaba estourando no descumprimento do “deadline”. Descentralização e rotatividade de cargos são alguns dos antídotos que podem ser usados para alcançar o nível “paranoico” de cumprimentos de obrigações, típico das startups.

Os startupers, por serem, em sua maioria, pertencentes à Geração Y (predecessores da geração chamada de Globalists), possuem bastante familiaridade com as ferramentas digitais, o que contribui para a implementação de soluções tecnológicas integradoras de processos, de baixo custo (muitas são adquiridas através de código aberto ― open source) e de alto nível de personalização em relação ao contexto do negócio

Postura colaborativa entre os diversos startupers favorece o crescimento coletivo, diferente da postura hostil, costumeira dos gestores das multinacionais de mesmo segmento.

 Eis aqui mais um diferencial interessante entre as multinacionais e as startups. Um estudo recente sobre a área de gestão (feito na Europa) mostrou que 62% dos CEOs das startups avaliadas responderam que esperavam que, no mínimo, 25% de suas receitas fosse resultado de produtos colaborativos em 2015.

Diferentemente das grandes corporações, em que a realização de benchmarkings competitivos é dificultada pela postura protecionista do mercado, a troca de experiências e tecnologias entre as startups explica o sucesso desse segmento, mesmo diante de momentos de crise econômica.

Sendo mais direto, o ecossistema colaborativo das startups, envolvendo todos os interessados em uma cultura de evolução permanente é, provavelmente, o maior ensinamento que esse modelo de negócios deixa para as multinacionais.

Estrutura enxuta faz com que os CEOs das startups estejam sempre mais perto das métricas; este acompanhamento direto faz toda a diferença

William Edwards Deming dizia que “não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”.

Todos os gestores sabem bem da importância de estabelecer indicadores de desempenho (KPIs) para avaliar a performance dos seus colaboradores, das equipes e da empresa como um todo diante do mercado. Entretanto, em algumas corporações, nem todas as variáveis são adequadamente mensuradas, o que pode gerar distorções nas estratégias adotadas.

A estrutura enxuta das startups (mais uma vez) permite que nada seja esquecido, já que seus CEOs costumam estar mais perto de todas as ações tomadas na empresa. Assim, CAC (Custo de Aquisição de Clientes), Receita Recorrente Mensal (MRR) e Valor de Tempo de Vida do Clientes (LTV) são alguns dos principais referenciais avaliados por essas empresas, cujos números auxiliam na atração de investidores anjos.

O sucesso de inúmeras empresas “de garagem”, que se expandiram meteoricamente até ganharem robustez para concorrerem de igual para igual com gigantes do mercado, impõe a necessidade de repensar a gestão estratégica dentro das multinacionais. Centralização, direção impositiva e estrutura hierárquica rígida precisam ser reavaliadas, tomando por base a flexibilidade, o espaço para a criação e a cultura do empowerment disseminado nas startups. Só assim os gigantes do mercado conseguirão ultrapassar essas mudanças na forma de lidar com o business e seguirem seu caminho de crescimento no longo prazo.