Como unir os departamentos comercial e técnico com ágil

Em toda consultoria, um problema comum é a falta de visibilidade e comunicação entre as áreas comercial e técnica que, muitas vezes, acaba gerando desentendimentos. Você gostaria que suas equipes tivessem um relacionamento mais próximo, certo? Afinal, nosso time pode estar distribuído em departamentos ou áreas, mas precisam trabalhar juntos, como uma só empresa.

Neste contexto, como ágil e gestão visual podem ajudar? Tenho uma sugestão:

Contexto:

A empresa ALC Consultoria oferece basicamente três produtos:

• Projetos de software;
• Pacote de horas que o cliente pode usar como quiser (com manutenções, pequenas implementações e coaching);
• Pequenas demandas avulsas.

Os problemas:

• Falta de uma visão concisa sobre o andamento das demandas da área técnica;
• Falta de priorização adequada ao atendimento dos três produtos e apoio como “pré-venda” da equipe técnica;
• Perda do timing de uma negociação por atraso de informação;
• Poucas ações conjuntas entre comercial e equipe técnica para melhorar as vendas ou eliminar impedimentos;
• Falta de indicadores para gerar melhoria no processo de trabalho.

Para endereçar estas questões, precisávamos achar uma forma de apresentar um portfólio das demandas que estão em execução no momento, sem deixar de mostrar as pré-vendas que rodam paralelamente. 

Esta visão não poderia trazer demasiados detalhes técnicos, ou não faria sentido para o comercial, porém precisava apresentar o andamento das demandas e o que necessitava de uma ação conjunta.

A ferramenta do dia-a-dia:

Para isso, criamos um Kanban que apresenta uma visão de portfólio das demandas e pré-vendas (leads comerciais):

Comercial e Desenvolvimento podem ser tratados separadamente, cada qual em seu Kanban. Porém, a ideia é manter uma visão compartilhada do que as pessoas estão trabalhando nas áreas e principalmente aumentar o senso de equipe.

Na coluna “TO DO”, entram as demandas ou leads que precisam ser tratados dispostos em sua ordem de importância; na coluna “DOING“, as demandas ou leads que estão sendo atacados no momento; e na coluna “DONE“ vão as demandas ou leads que já foram concluídos, com um destaque para a parte de desenvolvimento.

Os projetos ou pequenas demandas têm um período de garantia, e isso deve ser destacado no quadro por vários motivos que citarei mais para frente. Cada coluna possui seus “Critérios“, ou seja, as diretrizes que deveriam ser cumpridas para que uma tarefa pudesse ir para a próxima coluna do Kanban.

 Para o comercial:

Antes de tudo, vale dizer que a ideia aqui não é controlar os leads do comercial, mas sempre que uma requisição de apoio como “técnico pré-venda” chegasse à equipe de desenvolvimento, pudéssemos priorizar seu atendimento frente às demandas ou outras requisições de pré-venda.

Na raia comercial colocamos todos os “leads“ que de alguma forma necessitam de apoio técnico para concretizar a venda:

Os leads podem ser brevemente relatados em post-its, juntamente com a descrição do tipo de profissional necessário para apoiar a equipe de venda.

A cada mudança de coluna no Kanban, registramos as datas no lado esquerdo do cartão. Isso nos ajuda a trabalhar nosso processo e verificar se os tempos de atendimento estão adequados.

Uma vez o atendimento ocorrido, o post-it contendo a tarefa é movido para a coluna “DONE“. Novas requisições, mesmo referentes ao mesmo cliente ou lead, geram novas tarefas no Kanban.

 Para equipe de desenvolvimento:

Na raia da equipe de desenvolvimento apresentamos os três tipos de demanda em um portfólio simplificado, que nos permite enxergar rapidamente o que possui alguma dependência nossa ou do cliente e o que estava pronto.

Para cada tipo de demanda utilizamos cores específicas nos cartões. Assim, podemos identificar rapidamente cada demanda no Kanban. Também é importante manter o mínimo de campos nos cartões, para que as principais informações sejam identificadas rapidamente. Assim, dividimos os post-its em:

• Projetos:

• Pequenas demandas:

• Pacote de horas:

Quando a demanda é impedida por algum motivo interno ou externo, deve ser colocada na coluna “Dependência”, com um post-it que relate brevemente o impedimento e a data em que foi detectado. A data de finalização do problema também deve ser anotada, mas mantemos o post-it colado na demanda. O formato desse post-it é mais ou menos assim:

Basicamente, cada um dos três tipos de produto e os leads comerciais no exemplo que usei eram diferentes “classes de serviço” e recebiam tratamento diferenciado com relação a tempo de atendimento. Se você não sabe sobre classe de serviços, pode ler esse texto ou assistir a esse vídeo.

A dinâmica de trabalho

 Mas apenas o Kanban não basta. Precisamos criar também uma dinâmica de trabalho para gerar transparência, e essa dinâmica contém três ritos:

 Daily: Diariamente, durante não mais que 15 minutos, o gerente da equipe comercial, o gerente de desenvolvimento, os líderes do projeto e os convidados apropriados (técnico de uma demanda avulsa, vendedor responsável por determinado lead, etc.) se reúnem na frente do Kanban. A ideia aqui é avaliar o andamento das atividades e prioridades e se existe alguma ação que possa ser feita em conjunto entre os departamentos para remover impedimentos nas dependências internas e externas.

Review:Mensalmente é importante contabilizar as dependências, demandas e leads em cada estágio. Desta forma, podemos avaliar as quantidades, o que havia sido entregue, problemas técnicos, etc. Daqui surgem nossas primeiras métricas, como o tempo de atendimento de cada demanda, onde estão os gargalos e o número de leads comerciais que utilizavam apoio técnico.

 Retrospectiva: A cada 3 meses promovemos ciclos de feedback nos quais avaliamos os critérios para cada etapa e o processo para detectar pontos de melhoria. 

O dia-a-dia na trincheira

 A seguir, algumas fotos do quadro:

Neles, podemos observar alguns pontos, como:

• Muitos impedimentos

Na última foto uma demanda de projeto possui muitos post-its vermelhos. Neste caso em particular tínhamos muitos problemas com indisponibilidade do cliente para determinadas fases do projeto. Isto era tratado internamente no projeto, mas acontecia com frequência, e uma ligação do gerente comercial para o Power Sponsor fez muita diferença.

• Leads comerciais

Acompanhando os leads em andamento e a lista em “TO DO“, sempre despertava curiosidade de como esta oportunidade estava sendo conduzida pelo comercial e se poderíamos utilizar outra abordagem. Em alguns casos descobríamos que o lead não estava “maduro” o bastante para utilizar o apoio de um técnico para pré-venda.

• Demandas avulsas

Várias pequenas demandas avulsas para um mesmo cliente às vezes não eram percebidas. Porém, quando contabilizadas geravam um número expressivo. A ideia era fidelizar, então por que não vender outro produto como um pacote de horas?

• Pacote de horas

Clientes com uma utilização intensa poderiam significar várias coisas, dentre elas que estava usando o contrato que era focado em pequenas implementações para fazer um projeto e acabava pagando mais caro. Também significava que era hora do vendedor tomar um café com o cliente  ;-) 

O que descobrimos

Durante as seções de Review ou Retrospectiva acabamos descobrindo que:

• Tínhamos leads comerciais que não deveriam estar no Kanban, pelo menos ainda não. Isso fez com que o gerente comercial criasse uma regra em seu processo que somente a partir do nível “Maturação“ ou “Negociação“ em seu funil de vendas é que ele poderia demandar um profissional técnico para pré-venda;

• Os critérios mudaram bastante com o tempo e a maturidade. No começo, para colocar um post-it de projeto bastava existir um “OK Comercial“. Depois de algum tempo, para iniciarmos um projeto eram parte desses critérios informações como equipe proposta, contrato comercial com cláusulas, período de garantia e escopo do trabalho, por exemplo;

• Métricas como número de demandas em andamento/concluídas eram cruzadas com ocupação da equipe e permitiram que dimensionássemos o momento de crescer;

• Analisando as classes de serviço em relação às metas do departamento sabíamos onde deveríamos focar nossos esforços. Por exemplo, não era interessante ter apenas contratos de pacotes de horas e não vender projetos, porém uma baixa na renovação dos contratos poderia significar problemas de atendimento ou apenas uma tendência de estabilização do cliente. Em ambos os casos essa informação é valiosa para o comercial ;

• Deste quadro derivou um controle no qual conseguimos medir os custos operacionais da equipe e verificar se a renda proveniente dos contratos e pequenas demandas estava “pagando“ pelo menos 75% do custo do departamento, nossa meta na época. 

O que mudou?

Com esse aprendizado, a visão do status das demandas e leads melhorou muito, pois os dois departamentos começaram a entender porque determinados problemas aconteciam e começaram a atuar de forma proativa para mudar. Além disso, graças às classes de serviço e um entendimento compartilhado, a priorização e os critérios utilizados para tal foram melhorados e as ações conjuntas ficaram mais frequentes e permitiram resolver problemas antes que tomassem proporção.

Por fim, os indicadores focados no que era o valor, como departamento e como empresa, começaram a aparecer e servir como farol para as ações que tomávamos.

Ficou alguma dúvida, tem algo a acrescentar à sugestão ou precisa de mais informações? Deixe seu comentário!