As competências do Gestor de Pessoas do futuro
Pedro Branco
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Um estudo da EY conclui que a tecnologia inteligente substituirá um em cada sete empregos até 2025. De acordo com a Universidade de Oxford, metade das atuais profissões desaparecerão até 2042. A CB Insights atesta que que a automação e a robótica podem fazer desaparecer cerca de dez milhões de empregos entre 2022 e 2027.
As cinco maiores empresas em 2007, com exceção da Microsoft, estavam ligadas ao «Oil & Gas». Dez anos volvidos, as cinco maiores empresas do mundo são tecnológicas, com forte ligação à inovação; falo da Apple, da Alphabet (holding da Google), da Microsoft, do Facebook e da Amazon.
Chegámos a uma nova era da gestão em que se verifica, mais do que nunca, um novo fator crítico de sucesso: as pessoas. O capital intelectual passa a ser o fator diferenciador com maior impacto no negócio, pelo que será necessário criar condições e incentivos para uma correta e eficiente gestão do talento e do conhecimento.
A IA (Inteligência Artificial) e a robótica vêm extinguir muitos empregos, mas há quem defenda que, com um desenvolvimento responsável da inovação, poder-se-ão criar mais «novos empregos» do que aqueles que irão desaparecer.
O ser humano sobreviveu e progrediu pela sua capacidade de adaptação. A tecnologia substituirá aquelas profissões mais repetitivas (e monótonas), pelo que o ser humano terá funções muito ligadas à curiosidade, à adaptação, à criatividade, à interação humana, à interação com a IA e a questões relacionadas com a inteligência emocional. O ser humano terá, portanto, de ser bom naquilo que o diferencia das «máquinas»: terá de ser humano.
Todas estas mudanças criarão fortes transformações no mercado de trabalho, algumas delas já visíveis atualmente. Graças à tecnologia, o mercado – incluindo o mercado de trabalho – será cada vez mais global. Como sempre acontece, o valor do trabalho para cada função será ditado pelo equilíbrio entre a oferta e a procura. A idade com que se poderá conseguir um emprego, em termos setoriais, funcionais e hierárquicos, também.
Esta nova velocidade fará com que os planos sejam, cada vez mais, de curto prazo e com que as estruturas internas sejam cada vez mais horizontais e matriciais; capazes de redirecionar ou mesmo inverter processos muito rapidamente. A desadequação entre oferta e procura, entre outros fatores, favorecerá o aparecimento de mais profissionais liberais, disponíveis para colaborar com várias organizações. Estudos de 2017, nos EUA, estimaram que, a partir de 2027, a população ativa americana seria maioritariamente «freelance». Mas está é, também, é uma tendência global, a começar pelos mercados mais desenvolvidos, naturalmente.
Por outro lado, e mais do que nunca, teremos de garantir uma gestão multigeracional no local de trabalho. Neste momento, coexistem «Baby Boomers» com as Gerações «X», «Y» (Millennials) e «Z» (Centennials). Dentro de dez anos, a Geração «A» (Alpha), a primeira geração 100% digital, também irá entrar no mercado, substituindo os «Boomers» ainda resistentes.
Se é certo que existem desafios em que as pessoas mais jovens estarão, à partida, mais habilitadas para dar uma resposta mais adequada (através da inteligência fluida e analítica), também é verdade que existem outros desafios em que as pessoas mais experientes poderão ser mais eficientes, pois já viveram desafios equivalentes (inteligência cristalizada). Mais do que tipos de processamento intelectual, existem tipos de inteligência (linguística, espacial, lógico-matemática, interpessoal, etc.) que cada pessoa terá mais ou menos evoluída. Caberá, ao gestor de pessoas, perceber que tipo de profissionais terá de ter na organização e onde os colocar.
O mundo está a mudar, a uma velocidade nunca antes vista, e a exigência com a gestão de pessoas torna-se cada vez maior. Mais do que ensinar as lideranças a gerir as suas pessoas, há que ensiná-las a a pensar e a encontrarem os seus próprios caminhos e soluções. A capacidade de aprendizagem passará a ser uma nova competência essencial no mercado de trabalho, também fruto destas mudanças rápidas e constantes.
Não obstante ser já uma realidade, as competências do gestor de pessoas do futuro terão de o tornar num verdadeiro parceiro de negócio, atingindo o seu duplo propósito: a felicidade das pessoas e os melhores resultados organizacionais. Aliás, o primeiro fator levará, inevitavelmente, ao segundo, na medida em que pessoas felizes são mais produtivas; e uma maior produtividade leva, naturalmente, a melhores resultados organizacionais.
Mas o gestor de pessoas também terá de ser «tecnológico»; terá de saber tirar proveito da tecnologia para gerir pessoas e para ajudar a gerir o negócio da forma mais eficaz possível. Ferramentas de análise da felicidade e gestão do desempenho das pessoas são fundamentais para perceber se estamos no caminho certo ou se necessitamos de afinar algum aspeto.
O Gestor de Pessoas terá de ser um estratega, sabendo identificar tendências e preparar a organização para a mudança. Tem de ser um verdadeiro gestor, capaz de perceber, concomitantemente, as singularidades de cada área específica, mas também a organização como um todo.
Será, ainda mais do que hoje, fundamental saber gerir, de forma eficiente, as diversidades (de género, cultural, étnica, geracional, etc.) no seio da organização. O gestor de pessoas será um verdadeiro timoneiro, que mantém as suas pessoas informadas relativamente a onde se está e onde se pretende chegar. Será um verdadeiro líder, capaz de envolver/inspirar as pessoas e influenciar as decisões estratégicas da organização.
O gestor de pessoas deverá ser capaz de desenvolver as lideranças na organização para, através delas, operacionalizar a estratégia de recursos humanos. A gestão de pessoas define a estratégia e os líderes da organização implementam-na no dia a dia, on the job.
Por um lado, muito se tem falado da escassez do talento; mas, por outro, também se especula que, com o desenvolvimento da IA e da robótica, teremos de ter planos para uma nova divisão do trabalho com uma menor carga horária e, inclusivamente, retribuição para pessoas que aceitem não trabalhar. Já existem vários países preocupados com esta temática e a desenvolverem testes, em contexto real, para antecipar a melhor forma de gerir este cenário.
Muitos vêm a transformação digital como uma ameaça para os gestores de pessoas. Eu vejo-a como uma oportunidade de os gestores de pessoas se tornarem cada vez mais estratégicos, através de ferramentas para uma melhor gestão, monitorização e desenvolvimento das nossas pessoas: clima organizacional, engagement, felicidade no trabalho, desempenho, «gamificação», employer branding, entre vários outros.
Concluo, referendo que as pessoas do futuro serão mais exigentes com as suas organizações, pelo que se terão de desenvolver ferramentas tecnológicas que permitam partilhar informação sobre a gestão da organização e das pessoas, num processo muito mais transparente e agregador. Se o Gestor de Pessoas, hoje, tem de ser um verdadeiro parceiro de negócio, o Gestor de Pessoas do futuro terá de ser um empreendedor.
E você, quais acha que vão ser as competências do Gestor de Pessoas do futuro?
Pedro Branco - business director da Header | Top Executive Hunters
RH| Estratégia| Liderança | Inovação|100 Mulheres mais influentes de 🇦🇴 |Autora do livro: O meu primeiro Emprego
1 aExcelente artigo Prof. Pedro, faz-nos de facto pensar e principalmente nas questões que colocou, quais serão as competências do Gestores de Pessoas no futuro? O artigo ajudou-nos as ver que certamente serão aquelas que só humanos podem desenvolver, e aqui dou destaque a flexibilidade, adaptação, curiosidade intelectual, a coordenação com os outros e etc… acredito que nos vão ajudar a sobreviver nos tempos que se avizinham em que “ser humano” fará toda a diferença num futuro que nos vai desafiar bastante, aliás já começou
Learning and Development Specialist
2 aParabéns Pedro Branco pelo artigo, que permite uma reflexão importante sobre tema! Gestores de Pessoas têm de ter visão, capacidade estratégica de entender as necessidades das empresas e dos trabalhadores, clareza nas abordagens e diálogos, adaptabilidade constante e ser inequivocamente motivadores. Acredito que cabe a cada um de nós, ter esta consciencialização e potenciar no mercado de trabalho as competências que o mundo atual exige.
Cognitive Scientist @ VCW (Value creation Wheel) | Brainbox | Trainer | Soft Skills instructor & trainer | Neuroleadership | Behavioral planner
3 aMas ainda há algo mais importante, como base de tudo isso, ser um bom líder do seu próprio cérebro, emoções e mente. Mas não apenas gestores, e sim todos os seres humanos da organização, desde a pessoa que serve o café, ao gestor de topo. Todos! Nunca seremos dispensáveis enquanto tivermos um "posicionamento" que começa no interior de cada ser humano. Todos temos um cérebro e poucos sabem como funciona. Assim, a Inteligência Artificial (IA) pode mesmo chegar a "ganhar" em muitos automatismos e processamentos, bem como em menor procrastinação, maior produtividade, etc. (tudo coisas que se podem aprender e melhorar, na neuro-liderança). Nunca esteve tão evidente a nossa ignorância de nós mesmos, e ficou muito exposta quando a IA começou a surgir. Está claro que, o principal é, e sempre será, o "capital" humano. Temos que nos perguntar: desde quando deixou de o ser? Se o "slogan" ancestral "conhece-te a ti mesmo" sempre foi o principal, então, porque não se começa e continua, e acaba, e continua... por aí? Está na hora! E ainda vamos a tempo. CONHECE-TE A TI MESMO!
Human Resources | Talent Acquisition
3 aCada vez mais, parece difícil encontrar um lugar no mundo laboral, temos de nos reinventar e estar em constante aprendizagem, o que torna as opções mais limitadas, situação não tão acentuada poucos anos atrás. Agora, será de tudo negativa ou positiva esta mudança tão acelerada? Tem de ambas, é preciso capacidade de adaptação nos tempos que decorrem, e dependendo das gerações, isto vai influenciar de diferentes formas este processo, por outro lado considero que talvez estamos a deixar o nosso lado humano um pouco de lado por esta vida tão rápida e inovadora que estamos a viver; esta nova era virá desenvolver nosso lado mais humano? talvez. É um pouco assustador pensar que milhares de empregos desaparecerão em poucos anos com esta nova revolução, mas também caberá a nós, criar novos espaços de trabalho para as novas gerações. É certo que temos de acompanhar o avanço tecnológico, mas não deixando que nos prejudique como seres humanos. Os novos gestores terão de ser mais estratégicos adaptando-se à nova realidade e aos interesses organizacionais, claramente, mas desenvolvendo sempre o seu lado humano, por isso é um gestor de pessoas, porque acima de tudo, as decisões que tomamos, e as ações que temos, são feitas por nós, humanos.
Founder NDK JOAILLERIE DE LUXE “We are the marks we leave on others”.
3 aExcelente artigo! Acredito que estamos diante de uma nova Era onde avanços tecnológicos não significarão desemprego nem " desumanização " do comportamento dos profissionais envolvidos.Muito pelo contrário, nessa nova Era teremos também enquanto profissionais que ter a real consciência que estamos todos interligados, que fazemos parte de um todo, que economia circular é necessária em todo globo e que produtividade e felicidade não são fatores opostos pelo contrário: estão diretamente ligados.O gestor do futuro terá/tem que ter a consciência que aquilo que " faz mal a abelha , faz mal a Colméia ", terá que saber como integrar diferentes tipos de personalidades e Soft Skills, em um meio de contrastes e diferenças transmitir aos outros o conceito de tolerância. Ou seja o gestor do futuro além de entender das ferramentas tecnológicas, será alguém mentalmente e espiritualmente evoluído. Pois é disso que se trata : Evolução. Nós Millenials teremos que nos adaptarmos cada vez mais e mais rápido mas penso que as gerações futuras já serão automaticamente incluídas nesse novo sistema.