Confiança, motivação e mudança de comportamento: Dan Ariely e suas teorias comentadas por mim

“Abrir mão de nossos objetivos de longo prazo em troca de gratificação imediata, meu amigo, é procrastinação.”

Dan Ariely é professor de psicologia e economia comportamental da Duke University, e também fundador de The Center for Advanced Hindsight. Israelense, se formou em Psicologia pela Universidade de Tel-Aviv, Israel.

Eu sou viciado nos TED Talks dele! E também é autor de 3 Best-sellers do New York Times:  Previsivelmente Irracional, (Predictably Irrational), Positivamente Irracional (The Upside of Irrationality), and A Mais Pura Honestidade sobre Desonestidade (The Honest Truth about Dishonesty)...bom, você já sabe que ele gosta de falar sobre irracionalidade, né? E também foi nomeado como um dos psicólogos mais influentes do mundo em 2018. 

Um ponto curioso sobre o Dan, é que, em uma festa de graduação, ele sofreu um grave acidente que deixaria marcas por toda a vida: uma explosão de magnésio provocou queimaduras de terceiro grau em mais de 70% do seu corpo, inclusive no rosto. 

Ele acabou precisando ficar três anos internado no hospital, o que  despertou nele um gigantesco interesse pelo comportamento humano e, especialmente, pelas ações que nos motivam. As inúmeras cirurgias reconstrutivas e as torturantes sessões de curativos que compuseram seu doloroso tratamento inspiraram-lhe a buscar entender o porquê de tomarmos decisões que contrariam a lógica e o bom-senso.

O resultado desse interesse dele pelo comportamento humano o tornou muito conhecido por destruir ícones, quebrar paradigmas e romper tradições. E seu principal alvo é a economia tradicional, tão apegada aos princípios de uma suposta racionalidade, sempre a serviço da maximização da utilidade.  Vou explicar, o Dan Ariely tem sido um dos principais porta-vozes da Economia Comportamental (Behavioral Economics) que, em oposição à Economia Tradicional, defende uma tendência maior do ser humano a tomar decisões nem sempre tão racionais. 

Inclusive, foi incrível ver a palestra dele na Expert Xp 2020, mais do que reflexiva, ela também foi super atual, sério, sensacional! Queria deixar aqui os parabéns ao Time da XP por colocá-lo como palestrante! 

Mas voltando a falar sobre a idéia de irracionalidade, e o fato dela ser um pouco difícil de aceitarmos - exatamente porque nos consideramos racionais, intuitivos e infalíveis - Ariely dá uma ajudinha através de curiosos exemplos, que inclusive estão nessa primeira frase que fala sobre o tema de confiança! Escuta só!

"Eu quero falar sobre confiança. Eu quero falar sobre a importância da confiança na sociedade, do Por que é tão importante e como podemos obter mais dela. Agora, se você pensar, historicamente tínhamos muitas maneiras de aumentar a confiança na sociedade. Tivemos coisas como apertar a mão. Um aperto de mão está realmente mostrando a alguém que você não tem uma arma. Se você chegar para alguém e oferecer a sua mão, isso sinaliza que a sua mão está aberta, e eles sabem que você não tem uma arma. Também realizar o brinde de copos é um sinal, que também acaba sendo uma questão de confiança. A história é que as pessoas misturavam o líquido entre os dois copos, pois Talvez você esteja tentando me envenenar, entao Vamos garantir que o líquido esteja espalhado entre os dois copos. Então, a verdade é que essa não é real confiança. Mas mas ainda que seja uma demonstração de confiança, do momento.  Vou tentar explicar o que é confiança: é um bem comum, está em toda parte e é um incrível lubrificante para a sociedade. Então, vamos pensar por um segundo sobre o que acontece quando não temos confiança. Um exemplo disso é que eu estava recentemente em um país da América do Sul e fui comprar uma caneta e fui ao balcão. Vi uma caneta que gostei. Eu apontei para isso. A pessoa me escreveu uma pequena nota. Peguei a nota e fui a uma caixa. Paguei ao caixa essa quantia em dinheiro e recebi outra nota. Eu fui para uma terceira pessoa. Eu dei a ele a segunda nota e ele me deu a caneta. Agora, por que eles precisam de três pessoas para vender uma caneta de 15 dólares? Porque eles não têm confiança".

Eu vou começar fazendo um exemplo com uma praia do Rio de Janeiro, porque é aqui que eu moro. Mas pode ser em qualquer lugar do mundo, que funciona da mesma forma, vai ver. Pense em todas as vezes que você deu uma corrida na orla do Leblon, e você embaixo está de sunga, ou biquíni, e quer dar aquele tibum depois da corrida, todo suado. Melhor sensação do mundo, não é?

Mas você está com seu celular, provavelmente com dinheiro ou com um cartão de crédito, e com suas chaves de casa, além óbvio das suas roupas. Quer dar um mergulho rápido, mas está com medo de deixar as coisas aí, sozinhas.

Por isso você olha em torno de você, olhando para o rosto das pessoas e vendo se sente confiança em deixar as coisas com eles. Aí você chega e pede se podem olhar suas coisas, e obviamente todo mundo diz que sim. Você então deixa suas coisas ai, e mergulha no mar com toda a paz do mundo, e certamente fica bem mais tempo e com mais prazer do que se tivesse deixado suas coisas sozinhas na praia: você estaria constantemente virando para trás olhando para elas, não é?

Bom, essa situação é perfeita para explicar o mecanismo da confiança, primeiro porque quando você está fazendo isso, você implicitamente está falando para o desconhecido na sua frente: "Se você está considerando roubar as minhas coisas, esse é um momento perfeito para isso"...ou seja, você está se expondo a um risco, se bem mínimo, mas ao mesmo tempo exercendo uma demonstração de confiança cega, vulnerável, que é recebida de bons olhos pela outra pessoa. "Opa, ele confia em mim"pensa a outra pessoa, e se sente importante, ou pelo menos, gratificada, e confia em você de volta.

Segundo porque, como consequência disso, a pessoa se sente comprometida com você: ela vai cuidar mesmo, olhando para suas coisas de forma até mais atenciosa do que as suas, porque você lhe entregou a sua confiança. Incrível esse mecanismo, não é?

Mas afinal, qual a definição de confiança?

Nas ciências sociais, a definição de confiança mais usada, que é uma do Rousseau de 1998, define ela como "um estado psicológico que compreende a intenção de aceitar a vulnerabilidade, com base em expectativas positivas das intenções ou comportamento de outro".

Agora te pergunto: entendeu alguma coisa da definição acima? Provavelmente não. Eu certamente, não, admito, da primeira vez que a li. Só ressuscitando o Freud conseguiríamos entender essa definição de "psicanalês". 

Mas aí fui mais a fundo, tentando mergulhar a fundo nessa frase. E podemos aprender 2 coisas a partir dessa definição: a primeira é que a confiança nasce da vulnerabilidade. Quem lembra aqui do episódio 6 do Metanoia Lab, sobre a Brené Brown, maior especialista do mundo sobre vulnerabilidade, que diz que vulnerabilidade “não se trata de ganhar ou perder; é sobre mostrar e ser visto. Se expor”. Vulnerabilidade é não ter medo do julgamento dos outros. Sempre falo aqui no Podcast do do Patrick Doyle, CEO da Domino’s Pizza que assumiu em 2010 a empresa quando estava a beira da falência, e fez um dos maiores turnarounds da história recente, começando ao lançar uma campanha chamada Pizza Turnaround onde admitia, com grande vulnerabilidade, que a pizza sim tinha sabor de papelão? Bom, ele não tinha medo de falhar, ser ridicularizado ou ser o primeiro a levantar a mão e dizer: “Houston, temos um problema – nossa pizza está muito ruim!”. Vulnerabilidade é um ingrediente fundamental para construir confiança, pois permite às pessoas descer do pedestal e se aproximar das outras pessoas, ainda mais importante em um momento onde todos estamos fisicamente distantes. 

Algumas dicas de fácil aplicação para demonstrar vulnerabilidade: 

• Admitir e se apropriar dos seus erros;
• Compartilhar seus medos e inseguranças;
• Compartilhar a própria jornada de “evolução”;
• Pedir e receber ajuda dos outros;
• Controlar o próprio ego;
• Não se levar muito a sério;

Essa última é particularmente interessante, porque o Dan Ariely fecha o TED Talk onde peguei essa frase, contando que em um experimento social que fez durante uma caminhada de dias que fez pelas montanhas em Israel, ele pediu que todo o mundo se apresentasse contando uma história engraçadas sobre si mesmo. Melhor jeito de se abrir a vulnerabilidade, e construir relações profundas. 

A segunda parte da definição de confiança nos diz que um outro elemento fundamental é a reciprocidade. Para a confiança se fazer presente, as partes que interagem têm que ter expectativas positivas uma sobre a outra – basicamente, esperar que o outro aja de maneira honesta, confiável, desinteressada e que não prejudique os interesses dos demais. Reciprocidade desinteressada leva a comportamentos proativos e de grande impacto! E essa reciprocidade nasce normalmente do exemplo e da demonstração de vulnerabilidade do outro, e é aquele mecanismo que faz as pessoas fazerem coisas malucas, desinteressadas, e mágicas para os outros, desde pegar o carro do melhor amigo na Blitz da Lei Seca depois que o seu amigo te chamou no meio da noite porque precisava de ajuda, até soldados do exército que dariam tudo para seus colegas de batalhão ou seus superiores,  justamente porque sabem que um teria feito o mesmo para o outro. O Simon Sinek, do qual falamos longamente no Metanoia Lab e ao qual dedicamos 2 episódios, no livro sobre Liderança dele que chama-se Leaders Eat Last, ou seja, Líderes Comem por Último, traz o exemplo, das práticas do exército americano onde os militares de mais alto escalão costumam esperar que todas as tropas tenham se alimentado bem para, só depois, fazer sua própria refeição. 

Isso faz o líder descer do pedestal e mostrar que as pessoas vêm primeiro que ele próprio. Ao ganhar créditos em um esquema de reciprocidade, consegue criar um ambiente de cooperação e sucesso e, em particular, livre de “perigos”.

Tudo baseado na confiança.

Veja então o que acontece quando não tem confiança: no TED Talk dele, de onde foi extraída a frase acima, o Dan conta desse país na América Latina onde teve que pegar 3 recibos porque não tinha confiança entre os funcionários. Eu acredito que não deve ser o Brasil, pois nunca vi algo do tipo por aqui, e então fica o ponto de interrogação de onde ele estava. Mas essa falta de confiança faz exatamente o oposto que que a confiança faz como lubrificante social: ele vira um obstáculo, gera fricção.

O que acontece numa sociedade onde não tem confiança? Tudo se torna complexo, você tem que estar presente para tudo (e olha como isso já antecipa a importância da confiança ainda maior em um cenário de distanciamento social, onde você não tem a pessoa na sua frente).

Afinal, isso é muito diferente do que nas empresas? É exatamente a mesma coisa!

Nas empresas confiança é o motor para que as pessoas possam fazer da melhor forma possível seu trabalho, se sentindo que estão em um ambiente seguro. Ao mesmo tempo, confiança é o elemento fundamental para sua relação com o cliente, pois ele tem que ter a confiança de que você entregue tudo certinho, com boa qualidade, e mantenha esse mesmo padrão ao longo do tempo!

Mas uma pesquisa feita pela Harvard Business Review e publicada agora, em Julho de 2020, chamada "The Implications of Working Without an Office", ou seja as Implicações de Trabalhar sem um escritório" demonstrou que grande desafio de hoje, além da duração do dia de trabalho, que agora é 10% a 20% maior por causa do difícil equilíbrio entre vida e negócios, é que embora muitas soluções tecnológicas estejam à nossa disposição, vários líderes sentiram-se desconfortáveis em ter seus funcionários trabalhando em casa, assim como os colaboradores ainda têm dificuldade de equilibrar vida e trabalho, com a mesma sensação de insegurança dos chefes, por realizarem as tarefas de casa.

Ou seja é muito claro que existe um grande problema de confiança, pelos dois lados!

E isso intrinsecamente traz um forte problema de motivação. E confiança está a base da motivação, que é o tema que vamos tratar no próximo audio do Dan Ariely, que foi extraído da palestra que ele deu na Expert XP desse ano, e que achei sensacional. Ouça só.

"Outras questões tinham a ver com educação. Educação é basicamente sobre motivação humana, é sobre motivação das crianças. É sobre motivação dos professores. É sobre motivação dos pais, dos diretores. Como você gera motivação quando não tem uma sala de aula? Numa sala de aula, o professor pode monitorar as crianças. Você precisa de um tipo muito diferente de motivação. O que acontece quando as crianças estão sozinhas? Como você agora usa a motivação? A motivação é realmente interessante, porque há muitas coisas que podem motivar as pessoas: pense em algo como correr uma maratona. Ninguém diria que correr uma maratona é divertido e ninguém que correu na maratona se enxerga rindo no meio do percurso. Mas Maratona dá às pessoas muitos outros sentidos de motivação. Eles dão às pessoas uma sensação de realização, conexão com a Grécia antiga, de superar desafios, de trabalhar em equipe, de melhorar sempre e todo tipo de coisa assim. Acontece que essas fontes de motivação também podem ser aplicadas à educação. E de repente, com a crise do Covid, quando não havia mais o professor nao aula , vimos que escolas, professores e crianças e pais eram capazes de motivar as crianças, dizendo: aqui tá o seu desafio. Aqui está sua motivação. Supere isso. Estude aquilo por si mesmo, e o aluno realmente floresceu. E as pessoas que estavam tentando usar o tipo antigo de motivação, do tipo: sentem-se aqui e façam isso, porque eu disse -  realmente não ganharam muito".

Eu já contei essa próxima história no episódio 4 do Metanoia Lab sobre a Sheryl Sandberg, mas vou resumir ela porque conta perfeitamente sobre a relação entre controle, e confiança. 

Quando eu era gerente comercial do Groupon, eu era super controlador e micro gerenciador, e criei um funil de vendas que cobrava constantemente. Ou seja, eu tinha feito uma mega análise de que em média, ao fazer 30 ligações, mandar 10 emails, e fazer 4 reuniões presenciais por dia, você sai em média com um contrato...não lembro se era o número exato, mas eu lembro perfeitamente que eram 4 reuniões por dia. E precisavam ser imputadas no Salesforce. O que aconteceu? Algumas pessoas do time começaram a marcar reuniões fantasmas, justamente para poder preencher os números do Salesforce para "inglês ver", ou melhor no meu caso "para o italiano ver". Eu comecei a desconfiar e fazia ligações nos estabelecimentos para checar se o vendedor tinha ido, e muitas vezes descobria que não. Eu ficava furioso, confrontava a pessoa, e isso quebrava ainda mais a confiança seja pelo comportamento dele, seja pelo meu, pois ela sentia que eu o estava espiando. A mudança começou a ter quando eu parei de pensar "eles estão quebrando minha confiança porque estão mentindo sobre as reuniões", e comecei a me perguntar: "quais são os pressupostos errados que estou criando para que eles tenham esse comportamento?". A verdade é que o presupposto que criei era meu controle sobre o funil de vendas, pois tínhamos vários contratos que poderiam ser fechados sem reunião presencial, mas por telefone, assim como várias reuniões que não levavam a nada – e, com minha sede de controle e poder, não estava enxergando isso. Tive exatamente o efeito oposto, e estava tirando qualquer base de motivação para meus times. 

E isso é ainda mais difícil de se construir em um cenário de times remotos e distanciamento social. 

Pois é a mesma coisa que o Dan Ariely conta no vídeo acima, sobre o desafio da motivação na educação em salas de aulas que já não são mais presenciais mas virtuais, o mesmo é no escritório.

Nas empresas, e na relação entre líderes e seus times, é o mesmo: ficou mais difícil gerar motivação porque nossos times não estão mais ao nosso lado, ao passo que o cenário imprevisível faz com que estejamos inseguros, como líderes, sobre o gerenciamento das equipes.  Há reclamações sobre o alvo da preocupação dos líderes, que é a produtividade, muitas vezes em detrimento da saúde de seus funcionários. Além disso, as reuniões online estão tornando-se um meio para monitorar e avaliar a atitude dos colaboradores no trabalho. Essa pouca simpatia é demonstrada pelo fato de que a vida profissional e familiar se tornou uma realidade integrada com todos os distúrbios correspondentes. 

Realmente, nós tentamos, tentamos e tentamos controlar ao máximo, mas a verdade é que, para líderes, isso ainda é difícil e não foge de uma ilusão. O que quero dizer com isso?  

Sheryl Sandberg, COO do Facebook, diz que “ninguém tem controle completo sobre qualquer situação, ainda mais a liderança”. Meio óbvio né, mas ela está certa. 

Todas essas reclamações têm a ver com a observação de que a maioria dos líderes tenta lidar com a incerteza do trabalho remoto controlando e monitorando as tarefas dos funcionários mais intensivamente que antes. É claro que essa estratégia sai pela culatra!  Exibir sinais de comportamento de controle para a equipe que, na realidade, aparenta ser atitude padrão da empresa em relação ao time, não é positiva. Pelo contrário, é negativa.  

As empresas claramente temem que seus funcionários relaxem no trabalho. Em outras palavras, ao serem controladores, os gerentes enviam o sinal de que não confiam no trabalho remoto.  Tradicionalmente, se considera o controle como fonte de motivação, além óbvio das recompensas financeiras. Pois se pensa que ao passar direcionamentos, e "mandar"de fato nos times, gera aquela pressão que motiva. Mas a relação é oposta: uma pesquisa da Trinity Solutions e publicada no livro "My Way or the Highway", que traduz em "Do meu jeito ou a rua", deixando entender o que acontece se você não seguir o jeito do líder, do autor Harry Chambers, fala que 79% dos funcionários em média tiveram experiências de microgestão, e 69% dizem que consideraram mudar emprego por causa da microgestão. 71% também disse que ser micro gerenciados impactou negativamente na própria produtividade, e 85% disseram que impacta na própria motivação. Negativamente também, é óbvio. 

Mas a motivação muitas vezes está onde menos a imaginamos. O Dan Ariely faz o exemplo da maratona, mas obviamente tem todo o tema do propósito que muitas vezes é nosso principal fator de motivação. Ele pode ser diferente para cada um, mas como diz o professor de Oxford, Karl Moore, "Carreiras com significado surgem quando um vê uma conexão entre o próprio propósito e o papel que ele desempenha dentro da empresa". E como você consegue enxergar o propósito, ou a motivação intrínseca, pois quando a sua mente está cheia de micro-detalhes impostos por seu gestor, como você consegue ter uma visão do propósito, ou do big picture?

De novo, microgestão e confiança são inversamente relacionadas, e controle afeta negativamente motivação. 

E de repente, a partir de Março 2020, quando não tinha mais um gestor próximo que te monitorava ou cobrava á moda antiga, a oportunidade é de dizer para seus times: "Eu não estou aqui para te monitorar, mas confio em você. Aqui está seu desafio, busque a sua motivação agora, eu estou aqui para você". A maioria das empresas e dos líderes não pegaram essa oportunidade, mas as poucas que o fizeram, tiveram resultados incríveis. Olhe para um exemplo concreto, que foi uma linda iniciativa do CEO da Natura, o João Paulo Ferreira: Recentemente, o líder surpreendeu os funcionários da empresa ao mandar um convite de teleconferência na hora do almoço, mas não para marcar uma reunião, e sim para conscientizar a equipe sobre a importância de manter a disciplina nos horários de trabalho durante o home office e não exagerar. “Este não é um convite para uma teleconferência. É, na verdade, um convite para que você reserve um tempo para cuidar de você mesmo”, dizia a mensagem. A ideia da reserva do horário era motivar os colaboradores a “dedicar esse intervalo para preparar sua refeição com calma e aproveitá-la com quem estiver ao seu lado na quarentena”. Isso fez com que os times da Natura se sentissem em um círculo de segurança, e aumentou a própria motivação pois se sentiu protegido a buscar e resgatar ela, e não ser cobrado através de controle. 

E a verdade é que por muito tempo, em um mundo pré-digital, pré-remoto e pré-Covid, nós não deixamos esse espaço de busca de motivação, porque tínhamos esse sistema de controle. E nós não introduzimos fatores motivacionais simplesmente porque era mais fácil à moda antiga, e nos conformamos criando as instruções que forçaram, e forçam, os times a fazerem algo.  

Agora que nós não podemos fazer mais isso, precisamos entender que precisamos melhorar a motivação dos funcionários, sem ter controle. E para fizermos isso, para mudarmos comportamentos, também temos que fazer algo diferente, do que simplesmente dizer para as pessoas: "agora vá, e busque a sua motivação". Não é isso que muda o comportamento das pessoas.

O que muda então? O Dan Ariely nos vai dar a resposta no próximo audio, extraído de um outro TED Talk dele...ouça só. 

"Então essa é a triste notícia, a triste notícia é que dar informações às pessoas não é uma boa receita para mudar comportamento. O que é? Bem, as ciências sociais fizeram muitos progressos. E o insight básico é que, se queremos mudar o comportamento, precisamos mudar o ambiente. O caminho certo não é mudar as pessoas, é mudar o meio ambiente. E quero apresentar um modelo muito simples de como pensar sobre isso. E é pensar na mudança de comportamento da mesma maneira que pensamos em enviar um foguete para o espaço. E quando pensamos em enviar um foguete para o espaço, queremos fazer duas coisas principais. O primeiro é reduzir o atrito. Queremos pegar o foguete e ter um pouco de atrito possível. Portanto, que seja o mais aerodinâmico possível. E a segunda coisa é que queremos carregar o máximo de combustível possível para dar a maior quantidade de motivação e energia possível para realizar essa tarefa. E mudança de comportamento é a mesma coisa".

Porque instruções não funcionam: como mudar comportamentos em tempos de pandemia

Vou fazer uma pergunta para você, e quero que me responda honestamente.

Nos últimos 4 meses de pandemia, você sempre lavou as mãos da forma correta, como descrito em todas as cartilhas de prevenção ao Covid?

Você praticou 100% o isolamento social, seguindo todas as regras e recomendações?

Seja honesto comigo, e consigo mesmo, até porque não vou ter forma de saber a sua resposta rs. 

Ou deixa te perguntar também:

Você comeu mais do que você acha que deveria, nos últimos meses?

Você bebeu mais do que acha que deveria?

Você exercitou menos do que deveria?

Você já mandou mensagem enquanto está dirigindo?

Eu vou admitir: eu falhei em praticamente todas as perguntas, quebrando as regras, e fazendo pior do que eu poderia. 

Porque eu quis fazer essas perguntas? Para mostrar que existe um grande gap entre o potencial para a humanidade, e o que somos e fazemos de fato. O gap está entre onde poderíamos estar, e onde estamos, hoje. 

E a primeira resposta que nos vem em mente, para resolver esse gap, é simplesmente falar: "Bom, então temos que dizer para as pessoas que façam isso, ou aquilo". Mas a verdade é que o fazemos, o tempo todo! Lei e campanhas nos falam o tempo todo que não deveríamos pegar um carro após beber, mas ainda o fazemos!

Ou seja, a notícia triste é que simplesmente dar informações para pessoas, não tem o efeito de mudar o comportamento das pessoas. Olha no mundo corporativo: simplesmente mandar algo em alguém, vai fazer efeito? Nem sempre, e se o fizer, o faz no curto prazo. No longo, vai desestimular a proatividade, autonomia e veia empreendedora, e consequentemente baixar a motivação, e fazer com que as pessoas façam menos, quando não são dadas as instruções. 

O Dan Ariely, expert nesse assunto, foi chamado logo no começo da crise pelo governo Israelense para voltar pra Israel e trabalhar com eles para ajudar na crise. Ele deixou a Carolina do Norte, nos Estados Unidos, onde ele é professor na Duke University, e viajou para Tel Aviv.

Um dos primeiros desafios que ele atacou foi justamente isso: mesmo que começou como uma crise biológica, essa é uma crise econômica, mas social também. Porquê social? Porque precisamos que as pessoas se comportem de forma diferente, na vida, e nas empresas. E a menos que a gente entenda como as pessoas se comportam, nós não conseguimos, não é possível criar políticas efetivas de mudança de comportamento. Ou seja tudo começa a partir do entendimento do comportamento humano: por isso eu costumo falar que uma das competências mais importantes no mundo de hoje é sermos Especialistas em Comportamento Humano. 

Quando criamos políticas, ou processos nas empresas, é fundamentalmente porque queremos mudar o comportamento. E o primeiro desafio que ele teve com o Governo Israelense foi: "Como criamos instruções sobre como se comportar que de fato sejam efetivas?". Mas isso é muito desafiador, porque além de explicar o como, você deve ser claro, e também tem que deixar claro o que acontece se quebrarem as regras. 

Porque olha só esse fenômeno que acontece com dietas, que é chamado de "What the Hell effect", ou em tradução livre, seria o "Efeito Foda-se". Funciona mais ou menos assim: você está começando uma dieta, mas no primeiro dia, após um café da manhã super limitado, às 11h da manhã você não resiste a tentação e come um docinho no café da manhã. E aí você pensa: "Ah, não estou mais de dieta hoje!", e depois você passa o resto do dia comendo hambúrguer, milk shake e batatas fritas. Quem nunca? E depois você diz, tá bom, começo a dieta amanhã. E assim por diante.

É por isso que é importante fazer com que a regra não parece imposta, mas desejável: ou seja, algo que as pessoas acreditem ser a coisa a fazer. 

É desafiador, mas afinal, o que entendemos é que mesmo que desenhado da melhor forma, regras costumam não funcionar. E o aprendizado principal das ciências sociais é que afinal, para mudar comportamento, você tem que mudar o ambiente - ou seja, não foque em mudar as pessoas, mas mude o ambiente. 

Um exemplo? 

Pense em mudança de comportamento da mesma forma que você pensa ao mandar um foguete no espaço. Qualquer referência a Space X é puramente causal, ou talvez não, já que sou muito fã do Elon Musk. 

Você quer fazer 2 coisas principais: primeiro, reduzir fricção, fazendo os foguetes o mais aerodinâmicos possíveis. E segundo, colocar mais combustível possível para que tenha suficiente energia, e de alguma forma motivação, resgatando o conceito da parte anterior para chegar ao espaço e cumprir a sua missão, estilo Falcon 9. 

Vamos focar no primeiro: você precisa reduzir fricção para mudar comportamento. Quantas vezes a gente se mantém no mesmo padrão de comportamento, até de consumo, diante de coisas que dão trabalho para serem trocadas. Pense bem: em quantas newsletters você está inscrito, e que continua recebendo e não lendo porque para mudar seu comportamento a respeito delas, ou seja não ler elas mas mesmo assim encher sua caixa de inbox, simplesmente porque o processo de Unsubscribe tem fricção. A verdade é que, no exemplo do foguete, gravidade é fricção: a gravidade em nossas vidas é o status quo, ou seja a força que nos mantêm estáveis, e tem muita fricção a ser quebrada para mudar comportamento diante do status quo. A principal lição sobre fricção é que as pequenas coisas importam. Pensem no sucesso da Amazon, e na frase do Jeff Bezos: "Reduza a fricção, faça algo fácil e as pessoas farão mais disso". É isso mesmo! 

E para resolver isso, precisamos pensar na mudança de comportamento que queremos criar, e pensar: onde temos fricção demais que faz com que as pessoas não tomem iniciativas sobre isso? Pense em uma empresa super processual, que cria fricção para seus funcionários experimentarem coisas novas, ou pense em uma empresa que tem um super produto mas tem enorme fricção na hora da devolução? Certamente não é uma boa experiência. 

E cada vez que você vê que o comportamento desejado e o comportamento sem fricção desalinhados, então tem que fazer um esforço em realinha-los. E o segundo elemento é o combustível:  precisamos disso, para combater a fricção, a inércia, e mudar o comportamento. 

O Dan Ariely contou de projeto social ao qual ele participou em Kibera, a maior favela do Quênia, para fazer com que as pessoas poupassem um pouco mais de dinheiro, para casos de necessidade, pois não tinha essa tendência de poupar, e consequentemente em momentos de dificuldades, tinham que pegar empréstimos informais com taxas de juros altíssimas. Eles tentaram um monte de métodos, desde os mais tradicionais como uma mensagem do Governo informando, outras como sistemas de recompensas muito bons….mas aí tiveram uma sacada muito interessante: eles experimentaram mandar uma mensagem para as pessoas como se fosse enviada pelos filhos deles, tipo: Oi mãe, oi pai, sou o João, seu filho, e te peço que você poupe sei lá 100 shilling por semana para meu futuro". Inútil dizer qual foi o método mais bem sucedido! 

Obviamente esse dos filhos! Por que? Porque eles são entre o maior combustível que nos temos, maior motivação! 

Mas o problema é que essa motivação é invisível. O grande ponto é: como fazemos esse combustível ser visível! Voltando a metáfora do foguete, temos que pensar, após já ter identificado onde reduzimos fricção, temos que tangibilizar qual o melhor combustível.

Depende de caso a caso, mas de novo, nós não podemos apenas nos apegar ao que é visível, mas entender as motivações intrínsecas.

Voltando aos exemplos com os filhos, algumas das campanhas mais poderosas de endomarketing que já vi, foi dos filhos contando como admiravam os pais...isso bomba durante os dia das Mães ou dia dos Pais, ou na verdade em todo dia….vai chover lágrimas, garanto!

CONCLUSÃO

Para encerrar esse episódio eu quero usar mais uma frase do Dan em que ele fala: 

"O perigo de não esperar nada é que, no fim das contas, isso pode ser tudo o que iremos conseguir."

Antes de falar, de fato, a respeito da frase eu preciso confessar que é impossível não ter a sensação de provocação ao ler as frases do Dan. Sério, a capacidade que ele tem de gerar na gente questionamentos, até então esquecidos, é incrível.  Talvez por isso que eu tenha escolhido essa frase para o nosso encerramento.

Você já parou pra balancear as suas expectativas, ou pelo menos tentou entender no que elas estão baseadas?  E se você resolve não esperar nada? Já pensou no que te fez agir dessa forma?

Não são perguntas fáceis, eu sei. Mas certamente são válidas e, mais do que isso, bastante preciosas para o nosso desenvolvimento!

Reflita nisso como dever de casa, e me conte.