Conselho Consultivo em Empresas Familiares – Chegou a nossa vez?

Boas práticas de gestão, governança, profissionalização estes assuntos estão cada vez mais presentes na pauta dos proprietários de empresas familiares, seja nas reuniões de negócio ou nos almoços de domingo.

Conforme números apontados pelo IBGE e pelo SEBRAE, 90% das empresas brasileiras são familiares, elas respondem por 65% de nosso PIB e pela geração de 75% de nossos empregos. Entretanto 70% destas empresas não sobrevivem à geração do fundador e apenas 5% chegam à terceira geração.

Na jornada pela sobrevivência as empresas amadurecem e as preocupações aumentam, no estágio inicial, normalmente, o foco está apenas na sobrevivência e rentabilidade, logo em seguida o crescimento passa a ser um tema importante, seguindo com estas pautas em andamento, surgem novas preocupações como estruturação da gestão, orçamento, capacitação das pessoas, definição da estratégia, fontes de financiamento, ordem jurídica, separação orçamentária, retenção de talentos, sustentabilidade, diversidade, governanca e por aí vai...

Além destes temas, nas empresas familiares há outras questões ligadas ao trinômio empresa, família e propriedade que têm importância fundamental no amadurecimento e perenização do negócio, tais como:

•    Sucessão
•     Propriedade
•    Disputa velada, ou explícita, entre irmãos
•     Preferências do fundador
•      Turbilhão de sentimentos
•    Disputas de egos
•     Influência das pessoas de confiança do fundador (fiéis escudeiros)
•     Peso do sucesso
•     Conflitos de gestão e estratégia
•     Medo de expor erros à família
•     Novos entrantes na família
•     Disputas familiares
•     Capacitação dos sucessores e herdeiros
•     Expectativas dos herdeiros e demais familiares

Poderíamos acrescentar mais itens a esta lista uma vez que cada empresa é única e possui seu próprio DNA.

Em minha experiência como executivo de empresas familiares vivenciei muitas destas situações e pude observar como estes aspectos uma vez mau conduzidos prejudicam o desempenho e podem levar a prejuízos financeiros, desgaste da imagem e perdas junto aos stakeholders e até ao fim do empreendimento.

O que fazer para superar os obstáculos

Para fazer frente às diferentes etapas do crescimento das empresas são necessárias mudanças na gestão, governança, e, muitas vezes, até mudanças na cultura da empresarial. A 6ª edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa proposto pelo IBGC, traz princípios que se aplicam a qualquer tipo de organização, independentemente de porte, natureza jurídica ou estrutura de capital, formando o alicerce sobre o qual se desenvolve a boa governança.

Entre os agentes de governança propostos pelo IBGC está o Conselho de Administração. As empresas familiares que não possuem obrigatoriedade de constituição de conselhos de administração, podem, facultativamente, implantar um Conselho Consultivo, que funcionará como uma estrutura para promoção e aprimoramento da governança corporativa.  

Difícil precisar o momento exato para implantação do Conselho Consultivo, mas temos alguns indicativos de que chegou o momento:

      Empresas em momento crescimento acelerado, onde o aprimoramento dos mecanismos de gestão e governança constituem uma demanda imediata.

      Perspectivas de alteração na propriedade da empresa.

      Perspectiva de sucessão do presidente ou diretor geral.

      Aumento das divergências dos proprietários quanto à gestão e estratégia, escalonamento dos desentendimentos, conflitos ou diferentes de correntes de opinião.

Uma vez decidido pela montagem do Conselho Consultivo, os pontos mais importantes são definir o número de conselheiros e seu perfil.

Para termos diversidade de opiniões e aumentar a relevância nas contribuições o ideal é iniciar com três conselheiros independentes, além dos proprietários.

Quanto ao perfil, além das competências técnicas e de conhecimento do negócio, temos que levar em conta as características da empresa familiar com base no trinômio empresa, família e propriedade, que, para o bem desempenho do papel de conselheiro, requerem outras competências socioemocionais, tais como:

·      Ótimo relacionamento interpessoal

·      Bom formulador de perguntas

·      Atuar como “psicólogo”

·      Empático

·      Quebrador de tabus

·      Corajoso

·      Bom negociador

·      Elevado controle emocional

·      Persistente

·      Paciente

·      Educador

·      Bom networker

Algumas destas competências são desejáveis para conselheiros em todos os tipos de empresas, mas para as empresas familiares são competências essenciais e a escolha de conselheiros que possuam estas características será um fator de aceleração e determinante para a obtenção do sucesso do Conselho Consultivo.

Artigo escrito como parte do PFCC - Programa de Formação de Conselheiros da Board Academy.

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Udo Kurt Gierlich

André Campos

Marcelo Simonato

Farias Souza

Betty Dabkiewicz.

Francine Póvoa

Rodrigo Mariano

Alfredo Bottone

Diogenes Carvalho Lima

Daniel Medina

Eduardo Gomes, MBA, CCA IBGC

Fabrini Muniz Galo

Referências bibliográficas:

§  Material da aula 10 do PFCC do Programa de Formação de Conselheiros da Board Academy – Conselho em Empresas Familiares – Udo Kurt Gierlich.

§  6ª edição do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa - IBGC