Conselho em Empresas Familiares

Conselho em Empresas Familiares

Parte do PFCC - Programa de Formação e Certificação de Conselheiros da Board Academy Br

Instrutor: Udo Kurt Gierlich

Para se discutir governança corporativa em empresas familiares é importante que se tenha em mente que cada família é, em si, um sistema complexo no qual as características pessoais, os traumas psicológicos, as potencialidades, as emoções e os afetos de cada membro interagem moldando as relações de forma particular em cada núcleo familiar especificamente.

A empresa familiar traz em si características fortes do fundador, como diz o ditado, “o que não aprece como o dono é roubado.” Suas crenças, seus valores e ideais estarão sempre presentes na tomada de decisão e, comumente, sua autoridade transcende a autoridade do cargo e se impõem simbolicamente pelo papel de autoridade que exerce no núcleo familiar.

Por que tratar desse tema na perspectiva da governança corporativa?

Sem dúvida alguma, as empresas familiares compõem um grupo relevante para a economia brasileira. São grandes geradoras de emprego e renda, nascem do potencial empreendedor de seus fundadores, mas são totalmente dependentes deles e muitas vezes não sobrevivem aos processos sucessórios.

Segundo dados do SEBRAE, 90% das empresas nascem familiares, elas são responsáveis por 65% do PIB brasileiro, geram 75% dos empregos, 70% das empresas não sobrevivem à geração do fundador e apenas 5% chegam à terceira geração. [1]

As empresas familiares brasileiras possuem um perfil empreendedor, são tecnicamente arrojadas, mas normalmente conservadoras na gestão, com foco no curto e médio prazo, com estruturas organizacionais rígidas, personificadas (“personogramas”) e pouco atentas à longevidade e aos processos sucessórios.

Falar em sucessão é ter que lidar com o incômodo sentido de finitude. É em última instância lidar com a morte, é admitir que aquela figura poderosa que é o esteio da empresa e da família não é eterna.

Gerir uma empresa e obter resultados sustentáveis de longo prazo em um mundo VUCA já é um em si um grande desafio. Quando associamos às diversas complexidades inerentes ao mundo dos negócios as complexidades psicológicas presentes nas relações familiares, tudo se torna ainda mais desafiador. Nesse sentido, o olhar externo é fundamental para enxergar com maior nitidez as cores desse caleidoscópio.

A isenção é uma característica importante para os tomadores de decisão e é impossível ser isento quando somos tocados intimamente por sentimentos que muitas vezes estão no nível inconsciente. Tudo que vem no bojo das nossas relações familiares nos tocam de forma profunda e única. Mesmo a negação desses sentimentos é uma forma de senti-los.

As famílias se modificam com o passar do tempo e a chegada de agregados e nascimento de novos membros trazem novos elementos para a trama e aumentam a complexidade exponencialmente. Aumentam também o número de dependentes da mesma fonte de renda e detentores de direito à propriedade e candidatos à sucessão.

Na medida em que essa complexidade vai aumentando torna-se ainda mais necessária a estruturação do conselho consultivo. Manter a propriedade e a gestão nas mãos das mesmas pessoas representa um risco para a empresa e separar propriedade de gestão é fundamental para uma governança efetiva.

O conselho consultivo é o primeiro passo para uma governança corporativa capaz de tratar de forma isenta e racional as discussões acerca da propriedade e dos processos sucessórios.

Os conselheiros e conselheiras numa empresa familiar precisam se dedicar a entender a história da empresa, mapear seu DNA, ter uma escuta ativa para poder analisar a cultura de forma empática, entender nas entre linhas as relações e seus efeitos nas tomadas de decisão.

É preciso ainda mapear aqueles atores que, embora não sejam da família, exercem poder de influência nas decisões por questões relacionais e não necessariamente meritocráticas. Pessoas que, por vezes, ocupam um lugar de confiança junto ao fundador e que pode se sentir ameaçado com a chegada de conselheiros profissionais.

Uma governança efetiva ajudará a empresa a ter condições mínimas para suportar seu crescimento e garantir a tão desejada longevidade. Além de ser fundamental para a saúde das empresas e igualmente salutar para as relações societárias e familiares.

Os conselheiros e conselheiras precisam ter sensibilidade e habilidade na condução dos processos sucessórios. Precisam ainda cuidar da sua inteligência emocional para não se deixar envolver na trama familiar e manter o distanciamento necessário para conseguir ter clareza diante de um cenário muitas vezes conturbado pelas emoções.

Segundo Lodi (1987) o ciclo de vida das empresas familiares se dá em quatro fases a saber: fundação, crescimento, apogeu e declínio.[2]

O ditado popular “pai rico, filho nobre e neto pobre” ilustra a realidade dos fatos e dados do setor. Associa o fracasso ao fator hereditário e chama a atenção para a necessidade de se investir estrategicamente em um processo sucessório robusto. Não significa entregar simplesmente a empresa a terceiros, mas separar de forma racional propriedade de gestão, relações familiares de negócios, poder e ego de capacidade.

[1] SEBRAE + IBGE Serviço de Apoio às Micros e Pequenas Empresas www. sebrae.com.br setembro 2021

[2] LODI, J.B. Sucessão e conflito na empresa familiar São Paulo: Pioneira, 1987.