Crenças, Valores e Consequências: como impactam o comportamento das pessoas?

Uma crença é a aceitação de uma afirmação como verdadeira. Dependendo das circunstâncias e dos indivíduos envolvidos, as crenças podem desenvolver-se rápida ou lentamente, e a experiência individual desempenha um papel importante naquilo que se acredita. 

Por exemplo: os funcionários que trabalham para um gestor com um histórico estabelecido de fornecer orientações claras e responsabilizar os trabalhadores pelas suas atribuições têm muito mais probabilidade de acreditar no que o seu gestor diz do que aqueles que trabalham para um gestor que diz uma coisa, mas depois faz outra rotineiramente. 

As crenças individuais tendem a ser fundamentadas por fatos, circunstâncias e experiências. Por causa disso, as crenças podem ser alteradas pela introdução de novos fatos, mudanças nas circunstâncias e evolução da experiência.

Os valores, por outro lado, estão muito mais enraizados do que as crenças. Os valores refletem o que alguém considera importante em sua vida. A nível individual, os valores podem incluir conceitos como carinho, empatia ou confiança, entre muitos outros. No nível organizacional, exemplos de valores podem incluir responsabilidade, atendimento ao cliente e segurança. 

É claro que é certamente possível que os valores pessoais e organizacionais se sobreponham ou até se tornem indistinguíveis. Este terreno comum entre valores organizacionais e pessoais é onde um líder tem a oportunidade de realmente mudar a cultura de uma organização porque, em última análise, os valores são o que definem os padrões de comportamento de uma pessoa. Como a cultura é o conjunto de expectativas e normas que determinam como um grupo se comporta, os valores e a cultura estão intimamente relacionados.

Uma maneira de mudar o comportamento

Crenças, comportamentos e consequências estão relacionados. Nesta relação, as consequências afetam primeiro as crenças que depois resultam na mudança de comportamento.

A limitação desta abordagem para moldar o comportamento é que as pessoas só têm que acreditar que as consequências terão um impacto sobre elas para afetar o seu comportamento. Em outras palavras, eles não precisam acreditar que o comportamento “desejado” seja verdadeiramente apropriado. 

Para ilustrar esse ponto, considere uma empresa que possui uma política de código de vestimenta destinada a promover uma imagem de profissionalismo e modéstia por parte de seus funcionários. Parte desta política específica que saias curtas e blusas decotadas não são permitidas. Nesta empresa trabalha uma funcionária iniciante que pessoalmente acredita que saias curtas e decotes são adequados para o trabalho. Afinal, eles apenas refletem sua personalidade e estilo. Apesar desta crença individual, ela segue o código de vestimenta da empresa, porque sabe que seu gerente a mandará passar o dia em casa se ela comparecer ao trabalho vestida com roupas não permitidas pela política. Neste caso, a colaboradora apenas cumpre o código de vestimenta estabelecido para evitar as consequências negativas do não cumprimento. Se a política não fosse aplicada, ela ficaria feliz em ir trabalhar vestida de uma maneira que a empresa considera pouco profissional.

Depender principalmente das consequências para moldar o comportamento requer supervisão e fiscalização constantes por parte da administração e dos supervisores. Você certamente já ouviu o ditado “quando o gato sai, os ratos fazem a festa”. Um gestor que sente que tem sempre de corrigir os seus trabalhadores com base numa política simples, como um código de vestimenta, provavelmente está a supervisionar funcionários que acreditam nas consequências que ela ameaça, e não na adequação fundamental do comportamento que espera da sua equipe.

Uma maneira diferente de mudar o comportamento

As consequências podem moldar crenças e valores, e é verdade que tanto crenças como valores levam a comportamentos específicos. O ponto crítico que um líder deve compreender ao tentar mudar a cultura da sua organização é que focar nos valores é uma alavanca muito mais poderosa do que simplesmente focar nas crenças. Como ilustramos com o exemplo do código de vestimenta, as pessoas se comportam de determinada maneira o tempo todo porque temem as consequências de se comportarem da maneira que realmente desejam. Quando se trata de realmente mudar o comportamento organizacional, o trabalho do líder é fazer com que as pessoas se comportem de uma determinada maneira porque querem e isso é importante para elas, e não apenas porque temem as consequências de não o fazerem.

Com a aplicação adequada das consequências (e é importante reiterar aqui as consequências podem ser positivas ou negativas), crenças e comportamentos podem ser alterados muito rapidamente. Basta dizer a todos que eles devem começar a usar chapéu azul para trabalhar na terça-feira ou serão demitidos, e você provavelmente começará a ver muitos chapéus azuis na terça-feira. Mude de ideia e diga a eles que agora são chapéus vermelhos na próxima semana e, com certeza, a sua empresa estará cheia de chapéus vermelhos. 

Com isso, você mudará comportamentos por meio de consequências e fazendo isso mais rapidamente, porém de forma duvidosa. É muito difícil que alguém saiba o valor de usar um chapéu de uma cor em vez de outra e provavelmente todo mundo pensará que você perdeu a cabeça.

No entanto, quando se trata de mudar os valores de uma pessoa, esse tipo de mudança normalmente acontece de forma muito mais lenta e, portanto, o tempo que leva para começar a influenciar o comportamento pode ser muito maior. 

Vamos pensamos no exemplo da funcionária iniciante que não gostou da política de código de vestimenta de sua empresa, mas a cumpriu mesmo assim porque não queria correr o risco de ser mandada para casa e perder um dia de pagamento. 

Avance alguns anos. 

Por ser muito talentosa e um grande trunfo para a empresa, ela foi promovida algumas vezes. Ela ocupou algumas funções de supervisão e recentemente foi promovida para seu primeiro cargo de gestão. Durante seu tempo na empresa, ela também passou da compreensão dos elementos das políticas (“o quê”) para o “porquê”. 

Ela agora sabe que o código de vestimenta foi implementado porque sua empresa acredita que o traje dos funcionários no trabalho afeta a imagem da empresa. Como supervisora e agora gerente, ela viu essa dinâmica específica ser verdadeira muitas vezes. Ela agora passa parte de seu tempo como gerente explicando e aplicando o código de vestimenta da empresa. Embora ela já tenha discordado da política, ela agora a considera importante para o sucesso futuro da empresa. Seus valores mudaram. 

Ninguém precisa fazer cumprir o código de vestimenta com ela. Ela cumpre a política não porque seja obrigada (como quando começou), mas porque acha que é importante. Embora ela já tenha discordado da política, ela agora a considera importante para o sucesso futuro da empresa.

Exemplos como esse acontecem o tempo todo em nossas organizações. Os funcionários seguem regras e procedimentos porque há consequências se não o fizerem. Isso exige que alguém esteja por perto para monitorar a conformidade e impor as consequências. Com o tempo, alguns trabalhadores começam a seguir os procedimentos porque acham que é a coisa certa a fazer e que é importante, e não porque sejam obrigados a fazê-lo. Quando isso acontece, seus valores mudaram.

Como as crenças e os valores se relacionam com a cultura

Lembre-se da definição de cultura: é o conjunto de expectativas e normas que determinam como um grupo se comporta. 

As crenças geram comportamentos, mas os valores também. 

O gerente cujos funcionários seguem procedimentos apenas quando são supervisionados de perto está enfrentando uma batalha difícil porque seus funcionários não valorizam o que ele lhes pede para fazer. Eles apenas acreditam que terão problemas se não obedecerem. Um líder que está tentando mudar a cultura da sua empresa deve concentrar-se nos valores que está a tentar imprimir para permitir mudanças verdadeiramente duradouras. 

Todos nós já vimos isso acontecer – assim que um líder muda de área, um esforço de mudança altamente visível cai no esquecimento e as coisas voltam à antiga forma de fazer negócios. Isso geralmente ocorre porque o foco do esforço estava na mudança do comportamento das pessoas e não nos seus valores, ou não foi dedicado tempo suficiente e esforço para que os valores se tornassem totalmente internalizado. 

De qualquer forma, a coisa toda fica para a história como “só mais uma vez alguém disse que íamos mudar a forma como operamos, mas nada realmente aconteceu”. Mudar o que alguém valoriza – as coisas que são importantes para ele – exige que o líder concentre-se em por que as mudanças são importantes e não apenas em quais são. Isso pode exigir muito esforço e tempo. Mas se você deseja que as mudanças realmente aconteçam, elas devem ser importantes para os membros da sua equipe, assim como são para você.

Como você está abordando seus esforços de mudança? 

Você está apenas dizendo às pessoas o que elas deveriam fazer de diferente? 

Sua equipe parece minar as mudanças e seus planos sempre que pode? 

Você se sente como o gato que sabe que os ratos brincam enquanto você está fora? 

Se sim, é provável que você esteja focando demais nas consequências e crenças e não na mudança dos valores da sua equipe.

Pense nisso e faça um plano de mudança hoje mesmo!

Adaptado de: WP&Company

Por: Amanda Sandes