Crescimento, Eficiência Operacional e Rentabilidade dos Escritórios
Desde meus primeiros artigos sobre gestão de escritórios de advocacia, quando ainda dirigia uma das maiores bancas do país, venho discutindo três temas interligados e importantíssimos para o crescimento, eficiência e rentabilidade dos escritórios – a segmentação do resultado por centros de custos/unidades operacionais (sejam áreas de prática, clientes ou localidades), a prioridade do lucro sobre o faturamento, e o vínculo da remuneração com o desempenho. Creio que a administração eficiente desses três elementos aumenta substancialmente as chances de um desempenho positivo do escritório.
O conhecimento sobre o resultado, não apenas do escritório como um todo, mas também de cada unidade operacional/centro de custos, é fundamental para uma gestão eficiente, pois permite intervenções “customizadas” e, portanto, bem mais eficazes que as aplicadas indiscriminadamente, uma vez que nem todas sofrem dos mesmos males nem nas mesmas proporções.
Para se chegar ao resultado segmentado por centro de custos, deve-se conhecer, com precisão, os custos diretos (aqueles que se consegue alocar diretamente ao centro de custo que os incorreu) e os indiretos (que serão alocados aos centros de custos conforme um critério pré-definido de rateio). Este critério pode ser o número de advogados, de advogados e estagiários ou proporcionalmente à remuneração do corpo jurídico de cada centro de custos. Uma variante do critério de rateio pela remuneração é dar um peso para cada nível de advogado como, por exemplo, 1 para advogados júnior, 2 para plenos, 3 para seniores e 4 para sócios, sendo que os estagiários, se incluídos no rateio, teriam 0,5 de peso.
Levando-se o uso do rateio um passo à frente, é possível apurar o resultado até mesmo por advogado, bastando alocar os custos diretos dos advogados do centro de custos – por exemplo, remuneração, viagens e estadias, cursos, etc. – e os indiretos pelo mesmo critério utilizado para rateio dos indiretos do escritório.
A decisão de priorizar o faturamento ou o lucro me parece um falso dilema, pois como costumo alertar nas minhas palestras e em outros artigos, faturamento é importante, mas lucro é fundamental. De fato, qualquer novo contrato, mesmo aqueles acertados com clientes que já operam com o escritório, eleva o faturamento, mas somente os realmente rentáveis contribuem para o crescimento e a continuidade do negócio no longo prazo. Se, por exemplo, o plano estratégico do escritório decide priorizar o crescimento, dando incentivos extras para a captação de novos clientes ou para o aumento das operações com os clientes já existentes (cross- e up-selling), e não houver metas específicas de rentabilidade por contrato, por área de prática ou regras de precificação que proíbam descontos que possam comprometer a rentabilidade do contrato, aumenta o risco do sócio/advogado fechar o contrato por preço vil, uma vez que independente de gerar lucro ou não, ele vai ser remunerado pela nova fatura. Esse, aliás, é um problema frequente em escritórios que remuneram o corpo jurídico com um percentual das horas faturadas ou do valor da fatura – o advogado não se compromete com a rentabilidade, apenas com o fechamento do contrato, pois é sobre isso que é remunerado.
Para evitar esse tipo de distorção, o escritório deve adotar um plano que vincule a maior parte da remuneração ao desempenho individual e por unidade operacional (área de prática, equipe ou cliente) com metas comerciais (captação e cross- e up-selling), financeiras (rentabilidade, redução de faturas em atraso, redução de custos) e operacionais (produtividade, lançamento de folha de tempo, etc.). Esse tipo de plano evita que o corpo jurídico se concentre em apenas um item, normalmente o faturamento, trabalhando em diversas frentes que, em conjunto, vão contribuir para o crescimento, a maximização do lucro e a perenidade do negócio.
Felipe Adaime | andoverconsultores.com.br
Diretora de Arte Head de Criação e Inovação
7 aMaravilhoso, como sempre, Felipe.