Crise de imagem, nada. Isso é quebra de confiança.

O fato mais noticiado da semana passada em São Paulo foi, vejam só, o impacto das mudanças climáticas no planeta. Mas não foi por conta do longínquo derretimento das geleiras na Antártida. A coisa pegou mesmo foi aqui no bairro, pertinho ou dentro de casa, e recheou o noticiário local com cenas dignas de cinema catástrofe.

A tempestade da sexta-feira, dia 3 de novembro, veio acompanhada de ventos acima dos 100km, coisa que não se via na cidade desde 1995. Desde então, vivemos uns 10 dias já de “suíte”, o jargão jornalístico para assunto que permanece bombando na mídia por algum tempo.

O principal prejudicado com os efeitos perversos da tempestade numa região já caótica, claro, foi o cidadão. Dá até comichão de usar o termo “cidadão comum”, mas me recuso a admitir que exista um cidadão incomum. O gancho foi só para lembrar que sobrou também para governador e prefeito, menos porém do que deveria.

Sobrou muito mais – e com razão – para a concessionária dos serviços de distribuição de energia elétrica. Se alguém ainda não sabia qual empresa presta esse serviço essencial a uma parte dos paulistas e a todos os paulistanos, agora sabe: Enel Brasil , companhia de origem italiana, que adquiriu o controle da antiga Eletropaulo em 2018.

É preciso dizer que a vida das concessionárias de serviços públicos, em geral, não é das mais fáceis, quando se olha pelo prisma de satisfação do cliente. Ou seja, o muito que a Enel ganhou de notoriedade nesta semana, perdeu no pouco prestígio que talvez ainda tivesse.

Gerenciei muitas crises na carreira. Aprendi que a maioria não é crise de imagem. É quebra de confiança.

Neste episódio da Enel, por exemplo, os mais críticos dirão que prestígio já não era um atributo da marca . Independente disso, algo ainda faz com que o cidadão confie que vai chegar em casa e a luz vai acender.

Se não acende, um dos motivos pode ser o dilúvio. Não é, mas parece justo até, que galhos quebrem e fios se partam numa tempestade. A expectativa do consumidor, porém, é que o reparo seja feito num prazo razoável. Não foi o que aconteceu nas primeiras 24 horas, nem no dia seguinte, nem após mais de 80 horas em milhares de casos.

A confiança na prestação do serviço derreteu junto com o que estava na geladeira. Esta é a verdadeira crise, o impacto na vida dos seus stakeholders. Não se restabelece com uma boa campanha publicitária, ainda que todas as empresas nessa situação apelem para isso logo na primeira hora. Incrível como a energia nem tinha sido restabelecida ainda, mas a campanha institucional da Enel já estava no ar. Só que construção de relações de confiança requer constância e propósito. Quando quebra, requer mais ainda.

O fato marcante desse episódio para nós, que mexemos com Comunicação Corporativa, foi a entrevista do presidente da empresa, Max Xavier Lins , ao jornalista Rodrigo Bocardi , no Bom dia SP da Globo no dia 8/11, ainda no auge da crise. Foram 21 minutos, um tempo inacreditável no jornalismo televisivo. Acredite em mim, porque aprendi em anos e anos de gerenciamento de crises: se você tem muito tempo para falar, mas não está seguro da mensagem que quer transmitir, o capeta vai invadir sua mente, confundir seus pensamentos e rir da sua desgraça.

Mesmo com muito media training, se você não tiver decorado talking points precisos e preparado as pontes para voltar aos portos seguros do seu discurso, você escorregará e cairá. Levantar, sacodir a poeira e dar a volta por cima, ao vivo na TV, é para poucos, muito poucos.

Assim foi a entrevista do presidente da ENEL no Bom dia SP. Ele caiu.

E começou a cair porque não respeitou logo a primeira regra de ouro da comunicação:

Saiba quem é o seu público.

No caso, eram alguns milhões de pessoas que não estavam nada felizes com o desempenho da Enel, assistindo a um jornal televisivo local de prestação de serviços. Para ficar mais emocionante, a entrevista seria ancorada pelo apresentador do jornal, conhecido tanto pela defesa enfática dos direitos dos seus telespectadores, quanto pela contundência nas perguntas e comentários.

Portanto, não era uma entrevista para reportar a analistas e investidores, leitores do jornal Valor Econômico , os impactos financeiros da intempérie. Mas foi o que pareceu. Os argumentos focaram em repetir cifras: “X bilhões de investimento” sempre soa como motivo de orgulho para quem olha para o próprio umbigo. Basta sair pela porta do escritório, entretanto, para ver que os bilhões investidos não cobrem o prejuízo de quem ficou tanto tempo sem energia. E aí vale até questionar a competência de quem está direcionando os investimentos. Desculpas foram pedidas algumas vezes ao longo dos 21 minutos, mas eram protocolares, não sinceramente empáticas. Afinal, o presidente da Enel estava de gravata, no conforto de um escritório com ar condicionado e computador ligados e luzes bem acesas. Faltou ficar mais próximo da realidade da situação do seu público.

Enquanto isso, o Bom Dia SP repetia as imagens aéreas de muitos caminhões da empresa estacionados nos pátios, já mostradas à exaustão no dia anterior, sobrepostas às reclamações de falta de atendimento aos consumidores. Imagens, nesse caso, gritam. Se a entrevista fosse concedida de um desses pátios, e não do escritório, demonstrando que o número 1 da empresa estava no calor da operação, verificando – e mesmo apoiando – o trabalho das equipes de manutenção, de mangas arregaçadas, seu discurso talvez gerasse mais credibilidade.

O que aprendemos até agora: saiba quem é seu público, coloque-se nos sapatos dele e reconheça o esforço da sua equipe, especialmente da que está nas ruas, sofrendo até ameaças, para colocar a energia de volta nos postes. Se, no final da entrevista, te perguntam que nota daria para a solução dos problemas, crave um 10 para sua valorosa equipe. Empatia, em crises como essa, exige demonstrar sentimentos e você vai precisar muito dela para o trabalho de reconstrução.

Não aja como um executivo de aço que, ainda que resolva problemas, não se emociona com a situação. A valorização do Humano, nessas situações, é mais alta do que cotação das ações na bolsa. Há uma lista de outras observações que definem estratégias não apenas de gerenciamento de crise, mas a capacidade de evitá-las, a partir de como pensamos a comunicação e o relacionamento de confiança com os stakeholders. No calor de uma crise dessa dimensão, a pressão sobre a equipe é gigantesca por decisões curtas. Por isso experiências como de Marcelo Alonso Inteligência em Comunicação são fundamentais.

Agora, é bom reforçar:  Não o conheço, mas não tenho dúvidas de que o Max Xavier Lins é um cidadão de bem e um executivo de alto nível. Vê-se pelo currículo que tem grande conhecimento do setor de energia e não chegaria a esse posto se não estivesse ligado nos temas contemporâneos da gestão, como ESG e valor compartilhado. Imagino que ele é o primeiro a querer resolver os problemas e dar o seu melhor na gestão do negócio. Mas assim como a Enel não estava preparada para gerenciar o evento climático extremo do dia 3/11, seu presidente também não estava preparado o suficiente para lidar com a comunicação da crise. Classificar o trabalho jornalístico da TV Globo como um “desserviço” foi de lascar.

Dá pra consertar? Dá, é claro. Mas precisa começar agora. Lembre-se que a hora mais escura do dia é a que vem antes do sol nascer.

Em tempo: “No creo en brujas, pero que las hay, las hay”. A energia caiu ao menos três vezes durante sessão da Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) da Enel na Assembleia Legislativa de São Paulo (Alesp), nesta terça-feira (CNN, 14/11).