DECISÕES RACIONAIS COMPLEMENTAM AS DECISÕES EMOCIONAIS

Prof. Oswaldo Paleo, D.Sc.

           Através das pesquisas realizadas pelas diversas tomografias tanto por ressonância magnética funcional (RMf) como por emissão de pósitrons (PET) entre outras identificam as regiões do cérebro que são ativadas através dos estímulos sensoriais. Verifica-se que a maioria de nossas decisões, triviais ou complexas, é com base em nossos sentimentos e emoções acionando os respectivos atalhos mentais. Reforça essa realidade a afirmação do CEO da Amazon, Jeff Bezos, 2018 “Todas as minhas melhores decisões nos negócios e na vida foram feitas com o coração, intuição e coragem”.

           Embora seja difícil modificar essas características bio-psico-sociais de nossos comportamentos, lançamos mão de ferramentas e metodologias que venham nos auxiliar, principalmente, em decisões complexas que se fazem necessário.

           Nesse sentido, os gestores a frente das organizações exercitam esse processo mental superior, tomar decisões e resolver problemas, diariamente, comprometendo ou auxiliando a que os objetivos e metas estabelecidos sejam realizados.

           Frequentemente os processos decisórios envolvem pelo menos três alternativas de escolha, a saber: Se você possui apenas uma opção, estará paralisado. Se possuir duas opções, você tem um dilema. Por fim, diante de três opções é que teremos uma verdadeira escolha.

           Nesse caso, dispor de alguma ferramenta e metodologia de análise permitirá incorporar processos racionais às decisões que devem ser realizadas minimizando assim possíveis surpresas decorrem dos efeitos que a decisão promoverá. Como se afirma, as escolha são livres, as consequências não.

           Presente nas disciplinas de finanças, engenharia econômica, engenharia de produção, planejamento estratégico e orçamentário, entre outras as metodologias recomendadas buscam quantificar as alternativas futuras que melhor atendam as expectativas dos gestores. Muitos são as aplicações, porém verificam-se duas situações mais frequentes: Make or Buy e Valuation.  

Make or Buy

           Entre os desafios dos gestores está a necessidade de decidir qual a melhor alternativa na alocação dos escassos recursos disponíveis. Frequentes são as possibilidades conflitantes que devem ser dissipadas através de decisões mutuamente excludentes e que podem gerar perdas irrecuperáveis caso os resultados não venham a atender as expectativas. Entre elas, estão aquelas que envolvem as decisões de produzir no próprio chão de fábrica ou de adquirir a solução demandada de algum fornecedor.

           Para a resolutividade desse dilema, sobrepondo-se as questões emocionais presentes com a solução caberá ao gestor validar ou confrontar de forma racional, ou seja, quantitativamente, através de metodologias que fazem uso de cálculos financeiros.

           Para tanto, ter presente o conceito de valor temporal do dinheiro torna-se pré-requisito às análises que se seguem. Embora as projeções dos fluxos de caixas futuros medindo tanto dispêndios como encaixes livres apresentem valores nominais de grandezas similares, os mesmos ao longo de um horizonte temporal, apresentarão valores efetivos diferenciados decorrentes do efeito da taxa mínima de atratividade (TMA) a ser considerada.

           O processo decisório irá privilegiar aquele projeto que em termos de dispêndios seja o menor e quanto aos encaixes livres gerados seja o maior no momento zero do horizonte temporal dos projetos. Cabe ressaltar, que quando os prazos considerados são distintos haverá a necessidade de equalizá-los de forma a não comprometer a avaliação dos resultados apurados. Entre as técnicas recomendadas esta o FAE (Fluxo Anual Equivalente) que ajusta os fluxos de caixa a partir de um valor presente líquido determinado.

           Por fim, a decisão de fazer ou comprar (make or buy) será aquela que gerará menos dispêndio ao investidor levando em consideração os riscos inerentes em cada uma das opções, entre eles estão:

Do ponto de vista do “make”:

·      gastos adicionais de fabricação não projetados;

·      produtividade abaixo do esperado;

·      efeito negativo da interdependência intra-áreas;

·      gastos fixos mantidos e/ou incorporados.

Do ponto de vista do “buy”:

·      prazos de entrega comprometidos;

·      qualidade inferior ao especificado;

·      gastos adicionais flutuantes;

·      rescisões contratuais.

Em todas as análises a serem realizadas sempre haverá variáveis que podem não ter sido consideradas visto que os modelos utilizados nas projeções sempre serão uma aproximação (ceteris paribus) de uma realidade que pode não se confirmar.

Valuation

Outra aplicação empregada com frequência pelas análises quantitativas esta a de avaliação de uma empresa (valuation) utilizada tanto para aquisições, vendas e medição de desempenho.

Sabe-se que o valor de uma empresa não esta somente na sua marca, ativos (fair value) e do goodwil, mas na capacidade de gerar recursos líquidos no longo prazo a taxas de retorno compensatórias aos riscos envolvidos.

O espaço de negociação entre as partes interessadas estará no intervalo destas avaliações cujas percepções deverão ser distintas conforme as expectativas de cada uma delas. No caso do vendedor, este acredita que o fluxo de caixa projetado de sua empresa poderia ser igual ou maior no futuro se as ações de gerenciamento viessem promover os resultados esperados ampliando assim o valor da empresa. Por outro lado, o pretenso comprador acredita haver uma projeção otimista nos fluxos de caixa projetados onde os mesmos desconsideram variáveis não controladas que possam a vir comprometer os resultados minimizando assim, o valor da empresa. Se cada uma das partes estiver blefando, como numa partida de pôquer, a decisão deverá pender para aquele cuja convicção a sua posição é mais robusta convencendo e validando a outra parte de suas argumentações. Como afirma o filósofo alemão Nietzsche “Pior do que a mentira é a convicção”. Neste caso, prevalecem os processos mentais inferiores do cérebro que tomam a dianteira na decisão cujo sentimento e emoção serão os norteadores à escolha realizada.

Pouco utilizado, porém de muita valia seria a utilização da técnica de valuation para a medição do desempenho dos gestores das organizações. Frequentemente os gestores fazem uso de diferentes KPI’s (Key Performance Indicator) para monitorar o desempenho de suas organizações a ajustar o rumo das ações quando esses demonstram valores divergentes aos marcos estabelecidos. Porém, a análise de valuation incorpora todos os planos que envolvem a gestão de uma organização, estratégico, tático e operacional. Os reflexos de decisões assertivas estarão nos fluxos de caixas projetados e nos respectivos saldos que quando descapitalizados a uma taxa mínima de atratividade também definida como custo de capital, proporciona um montante no momento zero maior ou menor quando comparados aos levantamentos históricos anuais realizados.

Na expectativa que a gestão esteja produzindo valor para a organização, o valuation realizado mantido a metodologia de apuração dos períodos anteriores, reforçará ou questionará a liderança e as decisões que foram tomadas proporcionando uma revisão dos procedimentos e prioridades até então estabelecidas.

Cabe destacar, a determinação da taxa mínima de atratividade ou custo de capital sendo esta um parâmetro relevante utilizada na técnica de valuation entre outros métodos de análise de investimentos.

Não menos importante, o custo de capital torna-se um balizador a ser utilizada nas análises das atratividades dos projetos. A composição desse parâmetro deve contemplar uma parcela mínima que se entende ser obtida em situação de risco mínimo, como exemplo, a remuneração dos títulos públicos como a Selic (Sistema Especial de Liquidação e de Custódia) sinalizada pelo Banco Central. A outra parcela que deverá compor o custo de capital incorporará o risco do negócio em si. Cada ramo de atividade apresentara respostas distintas aos aspectos macroeconômicos que amparam os projetos. As variáveis agregadas econômicas tais como consumo, investimentos privados e públicos e a balança comercial serão responsáveis pelo favorecimento ou privação ao retorno esperado impactante na taxa de risco a ser considerada. Para a medição desse risco faz-se uso do coeficiente Beta proposto por William Sharpe (1964) no modelo de precificação de ativos.

Assim, embora os aspectos cognitivos sejam reféns aos emocionais nos tomadores de decisões, os exercícios quantitativos sempre podem elucidar possibilidades que quando não consideradas passam despercebidas quando de sua ocorrência. Aquilo que não se conhece não se percebe. Quanto maior o rol de informações que possamos fazer uso maior o grau de assertividade que teremos em nossas decisões, triviais ou complexas.

Referências bibliográficas

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CAMARGO, Pedro. Comportamento do Consumidor: a biologia, anatomia e fisiologia do consumo. Ribeirão Preto, SP: Editora Novo Conceito, 2010.

DAMODARAN, Aswath. Finanças corporativas aplicadas, manual do usuário. Trad. Jorge Ritter. Porto Alegre: Bookman, 2002.

SECURATO, J. R. Crédito: análise e avaliação do risco. 4ª Edição. São Paulo: Saint Paulo, 2007.