Desacelerar para amadurecer

Depois de um longo período acelerado, precisamos reduzir nossa velocidade e criar processos que possam garantir a escala e a maturidade das nossas operações

Rodrigo Bernardinelli

Precisamos triplicar nossa receita recorrente na Digibee. Esse é um compromisso que estabelecemos formalmente com nossos investidores nesta última rodada de investimento, na qual captamos US$ 25 milhões. O resultado pode chegar dentro de 10, 12 ou 18 meses – será ótimo se vier em 18, será espetacular se for em 10. A questão, porém, não passa pela máxima de “o quanto antes, melhor”, mas, sim, que chegamos ao ponto em que é preciso desacelerar para poder crescer.

Você não leu errado. Ora, se você dirigir a 180 km/h em uma estrada o tempo todo, você vai morrer. Ou, pelo menos, se acidentar gravemente, pois a velocidade constante não é segura em alterações do trajeto. Profissionalmente não é muito diferente. O ritmo que viemos levando até agora é alucinante. Foi como se estivéssemos não a 180, mas a 220 km/h. Foi essencial para testar e mostrar nosso potencial, mas é hora de frear um pouco para entrar no modelo de escala.

Não me entenda mal: a meta financeira é válida, mas ela tem que ser consequência de uma meta maior, que é criar nosso método de trabalho. Isso implica estruturar o time, melhorar os “rituais” necessários para a operação da empresa e construir processos que permitam uma antecipação aos problemas do cliente, que sejam reproduzíveis e que possam ser delegados.

Existe essa visão romântica da startup com 20 pessoas em uma sala, em que você sabe o nome de cada um – até do cachorro de cada um. É importante viver esse momento, mas na rota da scale-up, esse período tem prazo de validade curto. E é nesse ponto em que estamos agora: cabe a nós, C-levels, traçar as estratégias, e, aos gerentes, construir processos que vão ao encontro dessas estratégias. 

A visão é exatamente a de uma engrenagem: se uma peça quebrar, todas as outras param. E além do bom funcionamento, precisa haver uma comunicação impecável, porque se a estratégia não está sendo comunicada adequadamente, os resultados não estarão de acordo e a frustração vai ser generalizada. Em uma sala com 20 pessoas, você consegue saber se sua mensagem está sendo compreendida. Mas e quando você escala suas operações e tem centenas de pessoas?

Por isso, essa construção precisa, obrigatoriamente, ser top down.  No final, tudo tem a ver com liderança: se não mostrarmos o caminho, se não dermos o exemplo certo, a organização não vai se mexer. E, por mais óbvio que pareça, se dermos o exemplo errado… a organização toda se move na direção equivocada. 

Assim, faço questão que todos os C-levels da Digibee sejam melhores que eu. Eles estão lá para fazer coisas que eu não sei fazer. Meu trabalho é aglutinar e liderar essas pessoas para que elas criem e consolidem nossa visão, e que o façam de modo a criar times autônomos, capazes de tomar decisões perfeitamente alinhadas com nossos valores, objetivos e cultura. 

Claro que isso exige um nível elevado de maturidade. Mas como já disse nosso country manager para o Brasil, o Guina, agora não é hora para amadorismo. É hora de assumir essa maturidade, deixando ilusões e narrativas fantasiosas de lado, entendendo o compromisso assumido consigo próprio e com a nossa coletividade.

Não é só pisar no freio. É fazer isso no timing correto e movendo o volante para a direção correta.

Essa desacelerada não pode ser feita sem estratégia, e segundo nosso CSO Flavio Pripas, estratégia exige disciplina. Essa relação é tão importante que o Flavio até escreveu um artigo excelente sobre isso. Recomendo a leitura