A DIGNIDADE HUMANA NO TRABALHO

Como esse assunto é crucial, prossigo compartilhando trechos do livro da Dra. Marilyn Gist, que considero fundamentais para a nossa reflexão e crescimento como pessoas e líderes.

Pois, como ela afirma, uma boa estratégia de negócios deve ser centrada nas pessoas. Portanto, uma das principais preocupações dos líderes precisa ser a criação de um ambiente saudável para trabalhar em conjunto com todos os stakeholders: compradores/clientes, funcionários, acionistas, cidadãos da comunidade, reguladores, constituintes da cadeia de suprimentos, membros do conselho, colegas de trabalho, chefes e, até mesmo, a imprensa. Esse ambiente inclui as culturas internas que construímos e as metas externas que estabelecemos.

Para isso é importante lembrar que:

O bem mais luxuoso, o maior tesouro que qualquer um tem, é a sua dignidade pessoal. (Jackie Robinson)        

Ela enfatiza em sua obra que o pensamento de curto prazo promove decisões mais egocentradas ou unilaterais, que devemos pensar no longo prazo, o que implica em ações baseadas na humildade que geram maior retorno sobre o investimento.

Precisamos reconhecer a importância de considerar o bem dos stakeholders em oposição a pensar apenas no valor gerado aos acionistas. O valor para os acionistas leva a uma visão transacional das pessoas – as pessoas estão lá apenas para obter lucro e retorno para eles. Pensar no bem dos stakeholders é uma visão mais ampla das pessoas (por exemplo, os clientes, os funcionários e os fornecedores) e é preciso humildade para valorizar isso.

A abordagem bem-sucedida dos relacionamentos com os stakeholders começa com a lembrança de duas verdades fundamentais e como elas se aplicam à liderança:

1.    Os líderes detêm o poder de iniciar, influenciar e implementar. O poder organizacional frequentemente envolve controle: o poder de contratar e demitir funcionários, alocar atribuições e recursos, convocar reuniões para prestação de contas, avaliar o desempenho e fornecer suporte emocional (ou culpar) quando surgirem desafios.

2.    Além da organização, as lideranças, coletivamente, tomam decisões que mostram seu poder de selecionar fornecedores, afetam as comunidades (fazendo lobby e legislando, abrindo ou fechando fábricas) e impactam o meio ambiente (com práticas sustentáveis, ou não), por exemplo.

Alguns estão bem cientes de seu poder; outros parecem mal considerá-lo. Alguns apreciam o poder para uso pessoal. Aproveitando as vantagens que vêm com ele, garantem que todos reconheçam seu poder e se submetam. Outros parecem preferir usar seu poder para o bem comum, concentrando-se menos em si mesmos e mais em servir à organização e à sociedade da melhor maneira possível.

Todo ser humano tem e precisa de um senso de valor próprio, de dignidade.        

Como a maioria das pessoas tenta manter um senso positivo de valor próprio, as lideranças capazes de interagir de modo a honrar a dignidade dos outros serão mais eficazes. Ao violar a dignidade – severa e/ou repetidamente – o líder se torna muito menos eficaz.        

Por Que a Dignidade é Importante?

Dignidade implica que cada pessoa é digna de honra e respeito por si só, independentemente de seu status ou das suas conquistas. Como a dignidade se refere a um valor humano intrínseco, ela não pode ser conquistada nem tomada. Ainda assim, a dignidade de uma pessoa pode ser violada quando o comportamento dos outros falha em reconhecê-la e honrá-la.

Violações sutis geralmente decorrem da arrogância quando uma pessoa presume superioridade sobre a outra. Elas podem ser causadas por estruturas e políticas que crescem a partir da noção compartilhada de arrogância (um senso amplo de superioridade entre os membros de um grupo em relação a outro). Alguns exemplos dessas violações no local de trabalho são o assédio sexual, a discriminação na contratação e na promoção, o bullying, a condescendência verbal, críticas excessivas, assim como outros tipos de demonstração de arrogância. Infelizmente, muitas dessas últimas práticas são bem comuns entre os líderes – e seu impacto negativo é sério porque o comportamento ofensivo também está associado ao poder.

Intencionalmente ou não, quando as lideranças se comportam dessa maneira, elas violam os fundamentos da dignidade de outra pessoa. Uma vez que aqueles que sofrem o comportamento ofensivo não têm posições de poder equivalentes, não podem desafiar o líder abertamente. Contudo, o comportamento da liderança causará ressentimento, raiva ou afastamento – em oposição à capacitação, ao envolvimento e ao entusiasmo. É por isso que a compreensão da dignidade humana e da humildade na liderança são tão importantes.

Em sua forma mais básica, a dignidade humana é fundamentada em nossas crenças culturais sobre a inviolabilidade da própria vida. Muitas tradições religiosas e leis promovem a noção de que a vida deve ser valorizada e protegida.

Crescemos com um senso básico de que nossas vidas são valiosas simplesmente porque existimos. Essa crença então se estende às políticas e às expectativas em torno da decência do trabalho, como a responsabilidade dos empregadores em fornecer ambientes de trabalho seguros e saudáveis. Por fim, esperamos que as lideranças demonstrem compaixão razoável por muitas questões humanas que afetam o trabalho, como doenças ou perdas graves, ou a pressão atual que os empregadores enfrentam para conceder licença parental remunerada. Todas essas práticas derivam do componente básico de nossa dignidade: a própria vida humana deve ser valorizada. Esse componente é a base da nossa dignidade. É sobre esta base que cada um de nós constrói um edifício maior e muito mais pessoal.

A humildade na liderança fornece a orientação de que devemos apoiar a dignidade dos outros; como princípio para relacionamentos saudáveis, ela orienta as ações e as respostas de que precisamos para agir em situações específicas.        

Todos nós temos e precisamos de dignidade – um senso de valor próprio – e a dignidade de ninguém (incluindo a minha) é superior a de outra pessoa. No entanto, enquanto liderar outras pessoas, eu sou responsável por honrar a dignidade delas porque eu crio o ambiente para trabalharmos juntos. Hicks (2018, p. 16-17) descreveu honrar a dignidade em termos de práticas que incluem a aceitação das identidades, o reconhecimento (dos talentos e do trabalho árduo), a inclusão e a responsabilidade por suas próprias ações quando você viola a dignidade dos outros. Isso levanta três questões importantes.

Como os líderes têm poder, aqueles que o exercem com ar de superioridade podem obter obediência – ao mesmo tempo que recebem desdém. Todas as lideranças precisam reconhecer e manifestar apreço pelo valor genuíno dos outros.        

Você pode se perguntar sobre os padrões de desempenho. Honrar a dignidade dos outros significa que não podemos responsabilizar as pessoas? Manter parâmetros é sempre bom, e honrar a dignidade não é nenhuma garantia de que você impedirá um desempenho fraco. Quando comunicamos os parâmetros e damos feedback sobre como o desempenho de alguém está sendo medido, estamos, na verdade, apoiando sua dignidade sendo claros sobre as expectativas que a levarão ao sucesso.

Políticas de recursos humanos fortes enfatizam o estabelecimento de metas e de parâmetros, e da avaliação do desempenho – não das personalidades. O importante é se concentrar em como o desempenho dos outros se compara aos parâmetros que estabelecemos – em vez de sugerir que um déficit os torna seres humanos inferiores. Ninguém é bom em tudo. Ainda podemos sinalizar que valorizamos a pessoa, mas que seu desempenho precisa melhorar, ou teremos que tomar medidas corretivas.

(extraídos do livro O Poder Extraordinário da Humildade na Liderança)

Robson Santarém

Coach de Lideranças, Consultor, Palestrante, Professor, Escritor

Autor dos livros: Coaching de Liderança: Provocações e Reflexões (Ed. Senac), E você, o que faria? Como filósofos ajudam a decidir e Millennials: o mundo é melhor (Qualitymark Editora), Precisa-se (de) Ser Humano - Valores Humanos: Educação & Gestão; As bem-aventuranças do líder: a jornada do herói; A Perfeita Alegria - Francisco de Assis para Líderes e Gestores (Ed. Vozes) e Autoliderança - uma jornada espiritual (Ed. Senac Rio) e coautor de Puer & Senex - Dinâmicas Relacionais (Ed. Vozes)