Do Bom para o Ótimo: A Excelência Operacional da próxima geração
A tecnologia está a acelerar as operações das nossas empresas… ou a atrapalhar?
Para obterem um valor duradouro dos seus investimentos em tecnologia, os líderes das empresas necessitam de uma nova compreensão sobre o que é efetivamente a Excelência Operacional.
Qualquer empresa que se mantenha de “pé” após anos de perturbações, tem boas razões para se sentir realizada. Só aprendendo, adaptando-se e tornando-se realmente boa em coisas que não existiam há cinco anos - como as tecnologias de colaboração e os locais de trabalho híbridos que se espalharam por quase todo o lado - é que uma empresa pode sobreviver.
Se sobreviveram, agora não há como parar: nem com as pressões macroeconómicas a aumentar nem com as exigências dos compromissos climáticos, desde a transição energética até à redução das emissões em toda a cadeia de abastecimento.
Mas para estar na frente, as empresas precisam de aproveitar as novas oportunidades! Em meados de 2023, um terço dos inquiridos em inquéritos globais (fonte: McKinsey & Company) relatou que as suas organizações estavam a utilizar regularmente a IA generativa (próxima etapa da inteligência artificial) em pelo menos uma função do negócio, sendo que 40% disseram que os avanços da IA generativa estavam a incentivar as suas organizações a aumentar o investimento global em IA. Ao mesmo tempo, prevê-se que a indústria da robótica industrial cresça mais de 10% ao ano até 2030.
No entanto, está longe de ser claro se esse investimento será rentável. Até agora, neste milénio, muitas das inovações tecnológicas que os líderes pensavam que iriam acelerar a produtividade mal a tocaram, como provam vários estudos europeus e americanos publicados recentemente (2023/2024).
Contudo, algumas empresas, tanto do sector industrial como de serviços, estão a ultrapassar os obstáculos, obtendo grandes ganhos, ano após ano, não só em termos de produtividade, mas também em tempo de colocação dos produtos/serviços no mercado, na satisfação do cliente e no envolvimento e motivação dos colaboradores. O que estas organizações têm em comum é uma compreensão renovada e alargada da excelência operacional. Não estão simplesmente a “enxertar” tecnologia nas operações existentes. Em vez disso, reconhecem que a tecnologia mudou os pressupostos fundamentais sobre o que as operações podem (e devem) alcançar - da mesma forma que a gestão Lean e os modelos operacionais ágeis desafiaram a forma como os líderes pensavam sobre desperdício, variabilidade e flexibilidade.
Crucialmente, as empresas de alto desempenho reveem e reinventam rotineiramente como os seus negócios geram valor, reexaminando os cinco elementos da excelência operacional:
Esta abordagem pode transformar uma organização com dificuldades num forte concorrente, ou uma organização com um bom desempenho num modelo de referência. Foi assim que uma empresa mineira aumentou a produção nas suas instalações “totalmente otimizadas” em 25% no primeiro ano - e mais 15 pontos percentuais no segundo ano e mais 8 pontos percentuais no terceiro ano - mesmo quando os custos de capital e de mão de obra se mantiveram inalterados. Foi assim que uma instituição financeira reduziu o custo dos resultados de baixa qualidade em 30% e o retrabalho em 60%, enquanto inverteu os níveis de satisfação dos clientes e dos colaboradores durante a pandemia.
A verdadeira excelência operacional exige esforço. Mas os resultados são compensadores.
A produtividade e a excelência dependem das pessoas
A recompensa que importa é a sustentabilidade, com uma maior produtividade para fomentar a inovação e o crescimento.
A tecnologia tem sido um atalho de produtividade tentador para as empresas que tentam encontrar valor nas últimas inovações. No entanto, os dados dos inquéritos revelam uma desilusão generalizada com os resultados da transformação tecnológica, com a maioria das organizações a obter menos de um terço do impacto que esperavam.
Mesmo quando os esforços tecnológicos alcançam bons resultados iniciais, o sucesso não é suscetível de durar muito tempo. Um inquérito de 2022 sobre a implementação de transformações concluiu que apenas 12% dos programas de transformação (em todos os tipos de transformação) mantiveram os seus ganhos de desempenho durante mais de três anos.
O que está a faltar nesses esforços de mudança, de acordo com os resultados de várias pesquisas entre 2010 e 2023, é um foco no lado pessoal da produtividade, desempenho e tecnologia. Os elementos da excelência operacional preenchem essa lacuna, reconhecendo que a solução de um problema que parece ser tecnológico - seja a reengenharia de uma fábrica ou a otimização de um “prompt” de IA generativa - geralmente requer um toque humano.
Excelência Operacional: Uma Oportunidade
Enquanto muitos estão a ficar aquém das expectativas, alguns estão a fazer as operações corretamente - e a colher recompensas desproporcionadas, como ilustram os exemplos de uma empresa mineira, de uma instituição financeira e de uma empresa metalomecânica. As três empresas partiram de posições de força: com elevado desempenho e inovação, com poucos problemas relacionados com sistemas antigos ou instalações industriais degradadas. Nenhuma delas enfrentava uma crise, apenas a sensação de que, se conseguissem tirar mais partido dos seus investimentos em tecnologia, poderiam avançar ainda mais nos respetivos setores.
Produtividade sustentada e melhoria de custos. Na empresa mineira, as melhorias mais tangíveis foram os aumentos diretos de produtividade resultantes da otimização tecnológica. Os executivos tinham estimado que a sua localização de melhor desempenho e tecnologicamente mais avançada poderia aumentar a produção apenas em cerca de 7%, mas, no espaço de um ano, a produção aumentou 25%, apesar de não ter havido qualquer investimento de capital adicional por parte da empresa. Dois anos mais tarde, a produção era quase 40% superior ao ponto de partida, ainda com um investimento mínimo, mas com a tecnologia a produzir agora um impacto muito maior. E na instituição financeira, os custos caíram mais de 11% graças, em parte, a uma redução de 25% nos problemas de qualidade, juntamente com a implementação criteriosa de tecnologias que ajudaram os funcionários a detectar problemas de desempenho e a fazer correções em tempo real.
Melhoria da saúde organizacional. A transformação da excelência operacional na empresa metalomecânica começou num único departamento, cujas pontuações de saúde organizacional aumentaram 11 pontos percentuais em relação ao restante da organização. Na instituição financeira, a rotatividade de funcionários caiu cerca de 15%. Ambas as empresas relataram muito sucesso na descoberta de talentos “latentes” nas suas organizações: "As pessoas que diziam nunca se terem visto como gestores estão agora a dirigir departamentos inteiros. Isso preenche lacunas cruciais que tínhamos dificuldade em preencher através de recrutamento externo - e ajuda a aumentar os nossos índices de satisfação dos colaboradores."
Resiliência mais forte. A empresa mineira atribui às suas práticas de excelência operacional a sua sobrevivência durante a pandemia da COVID-19, dando aos seus gestores a flexibilidade de que necessitavam para responder às restrições severas de transporte e de pessoal. A rápida implementação de tecnologia significou que os gerentes que não podiam “legalmente” estar presencialmente no local poderiam, no entanto, realizar estudos aprofundados dos processos para encontrar novas oportunidades de melhoria, aproveitando a oportunidade de “sentir” a operação à distância, como alguém que vê a operação “de fora”, distantes da azáfama diária, e com muito sucesso.
Renovar o Objetivo e a Estratégia da empresa
O primeiro elemento para alcançar a excelência operacional - e o mais importante para manter a melhoria, ano após ano e década após década - envolve reexaminar até que ponto os objetivos estratégicos da empresa correspondem à realidade atual: As operações atuais da empresa refletem a sua razão de ser e a forma como afirma querer contribuir para a comunidade (stakeholders)? Estão alinhadas com a sua estratégia? Mais importante ainda, são compreendidas por toda a organização? Nas organizações mais eficazes, a equipa de liderança encontra formas de traduzir o(s) objetivo(s) estratégico(s) da empresa no trabalho diário dos funcionários, desde a linha da frente até ao topo. Só assim o propósito ativa verdadeiramente toda a organização para atingir os seus objetivos.
Ao avaliar o potencial de melhoria da empresa mineira, os líderes reconheceram que o objetivo anteriormente definido, que destacava a excelência do desempenho, já não envolvia toda a organização. Por conseguinte, a equipa de gestão reuniu representantes de toda a empresa, desde a linha da frente até ao topo, num esforço para compreender como esse objetivo poderia evoluir.
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Só após dedicarem tempo e esforço em dezenas de ideias de centenas de conversas é que os líderes se sentiram confiantes de que tinham chegado a um consenso genuíno sobre o objetivo que inspiraria toda a gente. O novo objetivo foi além da empresa, abrangendo o impacto social, com os funcionários a compreenderem que os minerais que extraem são utilizados em dispositivos móveis que os seus filhos utilizam na escola e em automóveis que reduzem as emissões de carbono.
Esse objetivo incorpora agora todos os aspetos do funcionamento da empresa, incluindo a forma como mede o sucesso, molda as escolhas estratégicas e pensa na tecnologia: não como uma ferramenta para tornar as operações atuais mais eficientes, mas como uma abertura para novos níveis de desempenho.
Comprometer-se com Princípios e Comportamentos
Na maioria das empresas, não são apenas as funções internas que estão isoladas, mas também os departamentos. Cada um tem a sua própria cultura, princípios, comportamentos e desempenho, muitas vezes com diferenças gritantes de performance. As organizações operacionalmente excelentes não só atingem níveis mais altos de desempenho em todas as áreas e departamentos, como também o fazem com muito mais consistência em todo o seu intercâmbio interdepartamental.
Isso deve-se, normalmente, a um conjunto claro de princípios fundamentais que, por sua vez, orientam um conjunto de comportamentos que se espera que todos na organização adotem, desde o CEO até ao técnico. É assim que a organização constrói uma cultura que ajuda o negócio a prosperar, independentemente das condições externas - e que pode ser flexível à medida que as condições mudam.
Modernização dos Sistemas de Gestão
Os sistemas de gestão que as empresas adotam para reforçar os novos comportamentos - as ferramentas de gestão visual, os quadros com indicadores de desempenho, as matrizes de competências, os procedimentos operacionais normalizados, etc. que, em conjunto, orientam as atividades diárias, especialmente na linha da frente - são muitas vezes o legado mais visível de uma transformação de excelência operacional. São também vulneráveis à desvalorização! Muitas vezes, uma crise ou uma mudança de liderança proporciona a "distração" suficiente para que as pessoas deixem de os manter ou mesmo de os utilizar.
No entanto, os sistemas de gestão também representam uma oportunidade extraordinária de reinvenção: a tecnologia reduziu drasticamente o tempo e os recursos que as ferramentas requerem, ao mesmo tempo que aumenta os seus resultados potenciais. Numa era de organizações mais “planas” e com menos recursos de gestão, este é um impulso particularmente importante para os gestores intermédios, cada vez mais sobrecarregados.
Para a instituição financeira, uma mudança crucial foi na adoção de novas formas de IA e automação de processos. Um efeito imediato foi a redução de tarefas manuais entediantes, mas o resultado mais significativo foi dar aos trabalhadores da linha da frente uma transparência completa e em tempo real do seu trabalho, reduzindo a sua dependência de relatórios (muitas vezes atrasados) ou de feedback dos gestores. Em vez disso, podem ver imediatamente o que está a acontecer, comparando o seu trabalho com o das outras equipas ou com experiências anteriores do cliente. Na empresa metalomecânica, os procedimentos operacionais normalizados estão agora em formato eletrónico. Em vez de demorar meses a atualizar manuais escritos, esperar que os trabalhadores se informem uns aos outros e/ou que se realize uma ação de formação, os trabalhadores podem agora ver os novos procedimentos em vídeo, muitas vezes nos seus postos de trabalho.
Afinação de Sistemas Técnicos
O elemento seguinte centra-se na forma como o trabalho é feito: os sistemas técnicos que processam o trabalho do início ao fim, idealmente de uma forma totalmente integrada e otimizada. Uma vez que os sistemas técnicos tendem a ser onde os problemas se tornam evidentes - a linha de produção cujos custos de manutenção continuam a aumentar, os processos de integração de clientes cujas taxas de erro disparam - podem facilmente absorver a maior parte da atenção de uma equipa de gestão.
O que as empresas operacionalmente excelentes reconhecem é que os problemas no sistema técnico são quase sempre sintomas de questões maiores que não podem ser resolvidas apenas com soluções técnicas. Implementar tecnologia sem compreender as verdadeiras fontes de um problema é uma receita para piorar as coisas em vez de as melhorar. Automatizar uma linha de montagem de baixa produtividade pode simplesmente acelerar a má qualidade: os líderes podem descobrir que os seus trabalhadores “humanos” podem compensar a variabilidade e a instabilidade, enquanto os sensores e o software não podem.
Para a empresa mineira, uma das principais causas dos problemas de desempenho foi a existência de uma cultura em que os trabalhadores raramente se sentiam encorajados a partilhar as suas ideias de melhoria. A criação de um novo espaço para a inovação da base para o topo revelou dezenas de pequenas alterações nos processos que, cumulativamente, tiveram um efeito enorme: as melhorias ajudaram a aumentar a produção em pelo menos 10%, mesmo quando a utilização de água diminuiu 7% - o que é significativo numa região propensa à seca.
A instituição financeira enfrentou uma situação muito diferente com a sua equipa de resolução de problemas, que tinha dificuldade em resolver os problemas dos clientes, uma vez que isso implicaria uma pequena alteração tecnológica interna. Os líderes perceberam que a equipa não precisava de melhores sistemas de TI ou de novas ferramentas: o que precisavam era de um melhor modelo de colaboração com o departamento de TI, que desse prioridade a projetos menores. Uma nova e mais rápida via de escalonamento para problemas menores de TI significava que qualquer pessoa podia obter orçamento e apoio de TI para uma resolução rápida. O resultado foi uma resolução de problemas 30% mais rápida e sem custos adicionais.
Gerar valor duradouro a partir da tecnologia atual
A tecnologia faz parte da excelência operacional - mas não é a principal resposta às questões operacionais. Em vez disso, é um ponto de partida para três questões que se centram na forma como a tecnologia serve as pessoas:
Este enquadramento reforça uma perspectiva de fluxo de valor de ponta a ponta que não existe em muitas organizações.
A empresa mineira, por exemplo, implementou tablets e aplicações de conectividade nos trabalhos de manutenção, simplesmente porque "aparentemente" e segundo o vendedor da tecnologia (que fez um estudo sobre o assunto!) isso aumentaria pelo menos 40% a produtividade do seu staff de manutenção, eliminando documentos e registos em papel, muitas vezes longe do local das intervenções. Mas isso criou pouco valor duradouro porque a empresa começou imediatamente com a tecnologia e não com a resolução dos problemas que os trabalhadores tinham. Quando os líderes conseguiram ver os problemas que os técnicos enfrentavam e que resultavam na baixa produtividade - a informação dos equipamentos continha imprecisões técnicas e não continha parte dos recondicionamentos feitos nos últimos anos - a empresa foi obrigada a repensar a sua abordagem, compreendendo que o investimento em tecnologia sem a prévia abordagem técnica da melhora dos processos e o envolvimento dos "users" na decisão afetou um fluxo de valor muito maior e que a tecnologia só veio complicar.
Para a instituição financeira, o seu investimento em tecnologia focou-se na tomada generalizada de decisões com base em dados. Em vez de criar uma grande equipa de pessoas - com elevados níveis de stress e de rotatividade - para lidar com deficiências de qualidade, a empresa está a utilizar a IA para ultrapassar problemas de dados que eram frequentemente a origem dos erros e das queixas dos clientes. Para os restantes problemas, a IA está a ajudar a aumentar as capacidades dos trabalhadores na pesquisa de resoluções de outros problemas que, de outra forma, seriam feitas repetidamente por processos manuais.
Em resumo: alcançar a excelência operacional não é fácil. Os líderes terão de reavaliar os objetivos e as estratégias da organização e introduzir novos princípios e comportamentos - essencialmente, terão de religar o ADN da organização. Terão de repensar os seus sistemas técnicos e de gestão, bem como as estruturas de suporte, os processos e os objetivos, com uma concentração implacável na criação de valor.
A excelência operacional não é algo que os líderes possam criar a tempo para o próximo relatório trimestral. Podem ser necessários anos para libertar todo o talento latente numa organização e utilizá-lo da forma mais eficaz possível. Se as organizações optarem por atalhos e decidirem que “só as ferramentas ou a tecnologia nos levarão onde precisamos de ir”, o impacto irá provavelmente evaporar-se em meses.
É imperativo - e uma enorme oportunidade - combinar boa tecnologia, ótima gestão e excelentes pessoas na busca pela excelência, para que esta continue a prosperar indefinidamente.
Fontes: Excertos retirados de vários artigos publicados pela McKinsey & Company
Sócio na Wisenergy e na C&S Consulting
6 mExcelente resenha sobre Excelência Operacional. É interessante notar como a estratégia e seu desdobramento continuam sendo pontos chave para as empresas, sendo implementados de forma ágil. Além disso, a tecnologia, como uma competência crítica na base, é essencial. Porém, para um crescimento sustentável, ela precisa permear toda a pirâmide da operação e da estratégia.