Empresas Familiares

Empresas Familiares - A Estratégia da continuidade e perpetuação

A família sempre esteve no centro do mundo dos negócios. Algumas companhias mais antigas do mundo são empresas familiares. O resort japonês Hoshi Ryokan é controlado pela mesma família desde 718. A família Antinori produz vinhos na Toscana desde 1385, e os Beretta fabricam armas desde 1526. As empresas familiares tiveram papel de destaque no desenvolvimento do capitalismo. Basta lembrar dos Baring ou dos Rothschild, no setor bancário, ou dos Ford e Benz, no setor automobilístico.

Essas empresas eram perfeitamente adequadas aos primeiros estágios do capitalismo. Ofereciam dois dos mais importantes ingredientes para o crescimento - confiança e lealdade. Num mundo em que as instituições bancárias e jurídicas eram, no mais das vezes rudimentares, e dificultadas pelo sistema de comunicações, era mais fácil captar recursos com parentes do que com estranhos.

As iniciativas empresariais também serviam para que os chefes de família transmitissem patrimônio e status para as gerações futuras. A dinâmica familiar ditava as estratégias empresariais.

É surpreendente que os estudiosos tenham dado tão pouca atenção à importância da dinâmica familiar nos primórdios do capitalismo. Os gurus da administração as viam como empresas que não conseguiam reunir o capital e o talento necessários para sobreviver à competição de mercado.

Há que se ressaltar, que enormes avanços foram realizados pelas sociedades de capital aberto e capital intensivo, no século 19 e princípios do 20, viabilizados pela captação de recursos no mercado aberto. Porém mesmo no mundo anglo-saxão, onde as empresas de capital aberto ganharam mais terreno, negócios importantes ficaram nas mãos de algumas famílias, como é o caso do Walmart, a maior varejista do mundo, e da Ford uma das maiores montadoras de automóveis. Na Europa continental essa característica é ainda mais acentuada.

Baseado em um critério, onde em primeiro lugar é preciso que uma família controle fatia significativa da empresa em questão, e seja capaz de influenciar decisões importantes, em especial a escolha do presidente do conselho ou do CEO, e em segundo lugar é preciso que tenha havido uma transição entre duas ou mais gerações, ou no caso de empresa ainda controlada pelo seu fundador, que uma transição desse tipo esteja nos planos em curso, o BTG (Boston Consulting Group), calcula que empresas familiares representam 33% das empresas americanas, 40% das francesas e alemãs. Na Ásia e no Brasil esse número é mais elevado.

A família Wallenberg controla empresas, que somadas representam metade da capitalização de mercado da bolsa de valores sueca. A família Agnelli controla 10,4% do mercado de ações italiano. As 15 famílias mais ricas de Hong Kong controlam ativos que correspondem a 84% do PIB. Na Malásia esse percentual é de 76%, em Cingapura de 48% e nas Filipinas 47%.

No Brasil elas representam acima de 75% das empresas constituídas, e com destaque para um grande número de negócios familiares que são campeões em setores relevantes do mercado, como o grupo JBS na cadeia animal, Gerdau no setor siderúrgico, Klabin e Suzano no setor de papel e celulose, Boticário e Natura no setor de cosméticos, Itaú e Bradesco em serviços financeiros, Magazine Luiza no varejo. No contexto das 1000 maiores empresas no Brasil, 34% são familiares, 25% são não familiares brasileiras e 35% são estrangeiras.

Como característica positiva e que as distinguem, a mais importante é o senso de propriedade. Isso ajuda a contornar os dois defeitos mais contraproducentes do capitalismo moderno: o foco nos resultados de curto prazo, e o possível conflito de interesses entre controladores e administradores.

Elas estão inseridas, na maioria dos casos, em ambientes de negócios únicos. A maior parte das riquezas da família está investida na empresa, com perspectivas de longo prazo, e em grande parte delas seus membros detêm posições chaves na gestão. Há um desejo muito forte de perpetuar o negócio, transmitindo essa herança de geração a geração.

Como característica problemática, e difícil para qualquer organização, mas mais aguda, no caso das empresas familiares, a sucessão de geração a geração é influenciada por fatores institucionais, biológicos e emocionais. As companhias familiares que restringem os candidatos à sucessão aos próprios filhos, correm o sério risco de colocar no comando pessoas não adequadas. As estatísticas levantadas por uma consultoria americana (Family Business Institute) reforçam o ditado "pai rico, filho nobre, neto pobre", onde os dados mostram que apenas 30% dos negócios familiares chegam a segunda geração e 12% a terceira. Só 3% vão pelo menos até a quarta geração.

De um modo geral, para minimizar esse risco, as empresas têm aprimorado seu padrão de administração, buscando diminuir as suas fragilidades e a tirar proveito de suas vantagens.

Alguns modelos conceituais de empresas familiares surgiram com a finalidade de dar tratamento a problemas existentes na maioria das companhias, como nepotismo,rivalidade entre gerações e irmãos, e administração profissional.

Os estudiosos inicialmente visualizavam dois subsistemas superpostos: a família e a gestão. Cada um desses "círculos" tem suas próprias normas, regras de admissão, estruturas de valores e organizacionais. Os problemas surgem porque as mesmas pessoas têm que cumprir obrigações em ambos os círculos; por exemplo como pais e como gerentes profissionais. Estava claro que a descoberta de estratégias capazes de satisfazer a ambos subsistemas era o desafio-chave enfrentado por todas as empresas familiares.

No inicio dos anos 80 Tagiuri e Davis, em seu trabalho em Harvard, elaboraram o modelo de dois novos sistemas, onde eles preconizavam que um retrato mais preciso de toda gama de empresas familiares precisaria fazer uma distinção crítica entre os subsistemas de: propriedade e gerenciamento. Algumas pessoas são proprietárias, mas não estão envolvidas na operação da empresa, outras são gestoras mas não controlam as ações. O envelhecimento dos fundadores e o crescimento da família em um ritmo maior do que o da empresa tornaram a relação mais complexa. Empresas em uma segunda ou terceira geração controladas por primos têm mais a ver com distinção entre proprietários e gerentes do que entre família e gestão como um todo.

Em consequência dessa situação surgiu o modelo de três círculos descrevendo o sistema da empresa familiar como três subsistemas independentes, mas superpostos: gestão, propriedade e família.          

Qualquer pessoa em uma empresa familiar pode ser colocada em um dos sete setores formados pelos círculos superpostos dos subsistemas. Por exemplo, todos os proprietários (sócios e acionistas), e somente eles, estão no círculo superior (2). Analogamente, todos os membros da família estão no círculo inferior esquerdo (1), e todos os funcionários, no círculo inferior direito (3). As pessoas com mais de uma conexão na empresa estará em um dos setores superpostos, que caem dentro de dois ou três círculos ao mesmo tempo.

Em várias empresas familiares no Brasil é comum encontrarem-se pessoas com um, dois ou três "chapéus" participando das diversas intercessões dos círculos. O amadurecimento gradativo das empresas às têm levado a preparação de planos de sucessão, fazendo com que esses círculos cada vez mais se afastem entre si, dando transparência e criando papéis claros para cada um dos grupos..

O modelo de Tagiuri e Davis evoluiu, e permite que se trate de forma específica cada um dos três subsistemas, e se desenvolvam nos seus respectivos fóruns, as estratégias tanto para a propriedade como para a família como para a gestão.

Propriedade

A propriedade de uma família é o que define a empresa familiar. A estrutura e a distribuição da propriedade. Quem possui, quanto, e qual o tipo de ação, pode ter efeitos profundos sobre outras decisões empresariais e familiares, além de influenciar muitos aspectos operacionais e estratégicos.

Família

As famílias são as instituições sociais de cunho bastante peculiar. Nossas famílias determinam quem somos, e são o estímulo para os desenvolvimentos pessoais de cada um dos seus membros.

A dimensão da família no modelo tridimensional é mais fácil de conceituar em termos de desenvolvimento, porque estamos acostumados a ver as famílias mudarem ano após ano. Por outro lado é mais difícil, tratar as mudanças, ocasionadas pela entrada das novas gerações, e administrar o crescimento da família vis a vis ao crescimento do negócio.

Empresa

As empresas familiares diferem em porte, idade, estrutura e desempenho. Empresas mais jovens dependem fortemente da ação e participação dos grupos familiares e de acionistas. Nas empresas maduras, grandes e complexas, a participação a família têm ainda papel crítico na participação acionária, nas decisões estratégicas e de investimentos, mas sua presença na gestão é com frequência mesclada com profissionais de mercado.

Atividades críticas de uma fase mais avançada

O aumento da complexidade advinda do crescimento dos três círculos primários, de forma independente e não homogênea, requer que as empresas estabeleçam e implantem modelos de Governança que tornem harmônicos os movimentos dos três subsistemas.

Nessa fase da vida da empresa o negócio é maior e mais complexo, a família cresceu e diversificou, somente uma parte dos familiares trabalham na empresa, o controle passa para acionistas com menos conhecimento do negócio, e o poder na família, propriedade e empresa fica mais diluído.

Governança

A implantação dos processos de Governança devem premiar necessariamente alguns procedimentos que envolvam os três subsistemas.

Propriedade:

a)Equilibrar reinvestimento suficiente, com a liquidez equilibrada para os acionistas. b)Manter acionistas com visão de longo prazo, atentos as mudanças, e abertos a novas oportunidades e diversificação.

c)Ter Conselho de Administração eficiente e atuante.

Família:

a)Manter vínculo empresa-família.

b)Disseminar e estimular a amizade entre os membros como garantia extra para a perenidade da empresa e do patrimônio.

c)Manter o empenho da família para o negócio como forma de preservação da riqueza.

Empresa:

a)Selecionar liderança adequada (incluindo familiares ou não) em uma escolha baseada na capacitação e meritocracia.

b)Manter capacidade financeira para alavancar os programas de crescimento.

c)Buscar avanços tecnológicos e adaptar-se a mudanças.

d)Manter inovação e preparar seus ativos profissionais para evolução consistente e contínua.

e)Ter a capacidade de atrair manter e talentos.

Papéis de Cada Fórum

Implantadas as boas práticas de governança e às adequando ao modelo dos três círculos, ficam claros os papéis de cada fórum na construção e arquitetura estrutural de cada Conselho, de Acionistas, Família e Administração.

Nota-se de forma gratificante, grande avanço nos propósitos, filosofia e mentalidade das empresas familiares atuais, preparando seus herdeiros e acionistas, para cada vez mais desempenharem papéis relevantes no contexto dos três subsistemas.  

Como as empresas familiares estão não apenas sobrevivendo, mas também prosperando, muitas hipóteses terão que ser reavaliadas.

As previsões que imaginavam que os negócios familiares entrariam em decadência, conforme as sociedades se globalizassem e se tornassem mais competitivas, começam a perder força diante de evidências que dinastias familiares conseguem se sair bem, mesmo nas sociedades modernas mais sofisticadas.

Referências bibliográficas:

The Economist News Paper

"De geração para geração" - KelinE. Gersick, John A. Davis, Marion McCollon Hampton, Ivan Lansberg

Marcos Sardas

Sócio Diretor da Exxe Consultoria Empresarial

Consultor Associado da Cambridge - Advisor to Family Enterprise