ESG - Mais do que uma moda.

No último ano é difícil participar de um evento corporativo e não se deparar com a sigla ESG. Ela está definitivamente na moda! Essa sigla, cunhada em 2005 no relatório Who Cares Wins, do Pacto Global, trouxe a demanda ao mercado financeiro de se analisar questões ambientais (E), sociais (S) e de governança (G) na gestão dos seus ativos, além das tradicionais avaliações de viabilidade financeira, a partir dos estudos econômicos e de risco.

Foi um primeiro passo para incluir as noções de sustentabilidade nas análises de investimento, extrapolando uma potencial responsabilidade das empresas por deixarmos um mundo melhor para começar a responsabilizar, também, os investidores. Afinal, muito do dinheiro que movimenta estas empresas vem justamente desses investidores.  A lógica passou a ser por um compartilhamento da responsabilidade em deixar um legado não só econômico, mas também socioambiental.

Com a chegada da pandemia da Covid-19, vimos um boom ESG, esta sigla sendo falada em cada ambiente empresarial, em cada coluna de revista corporativa, em cada post em redes sociais para profissionais. Com isso, muitas críticas passaram a ser levantadas, inclusive pontuando que ESG nada mais é do que uma nova máscara do mercado financeiro capitalista e explorador, que quer parecer mais íntegro na hora de cobrar seus lucros e retornos.

Mas ESG deve ser encarado como sendo mais do que um braço financeiro da sustentabilidade – ou a cara da sustentabilidade nas bolsas de valores e/ou fundos de investimento. O ESG deve ser um posicionamento, com um propósito claro e desdobrado em um conjunto robusto de indicadores ambientais, sociais e de governança, que ajudam as empresas a estipularem metas e a construir suas estratégias visando, a geração de impactos positivos para a sociedade e o meio ambiente ou, no mínimo, a mitigação de danos.

E esse conjunto robusto de indicadores e metas deve fomentar e reforçar uma tendência, na qual a empresa invariavelmente não mais compactue com a geração de problemas socioambientais, e passe a incorporar a busca da solução deles como parte de seu negócio. Por isso, se o ESG for usado de forma parcial, ou para atender demandas pontuais, ou ainda para maquiar as ações das empresas, realmente será passível de todas as críticas feitas à sigla.

Mas caso o ESG seja utilizado pelas empresas como de fato o deve ser, como um direcionador para a implantação de boas práticas de gestão ambiental, social e de governança, e de forma integral – e não somente o E, ou o S, ou o G – teremos uma visão mais ampla dos riscos e oportunidades além do econômico-financeiro. Isso dá a empresas e investidores maior estabilidade ao trafegar por um ambiente extremamente dinâmico e incerto. E mais do que isso, geram mais valor tanto para os seus acionistas quanto para todos os demais stakeholders. [1]

Investimentos de impacto

Tem ganhado cada vez mais força a ideia do chamado Investimento de Impacto. Estes são investimentos que se preocupam, além do retorno financeiro, com a geração de um impacto positivo ou ainda a mitigação de um impacto negativo para a sociedade e para o meio ambiente. São investimentos que, ao proporem soluções socioambientais, se tornam investimentos responsáveis no atual cenário mundial, ganhando protagonismo frente a várias causas e demandas. E esta tem sido uma tendência crescente, principalmente quando vemos a chegada ao mercado financeiro de investidores com um perfil diferente daquele tradicional, que foi hegemônico até poucos anos atrás. Estes novos investidores querem ajudar a construir soluções para o mundo ao invés de gerar problemas. [2]

Por isso, em boa hora, a XP Investimentos realizou um evento de quatro dias, com inúmeros painéis e debates de alto nível para tratarmos dessas três letras em um ambiente corporativo e de investimentos. E vários foram os insights. Na sequência, serão apresentados os pontos centrais de cada letra da sigla ESG, levantados pelos especialistas no evento. Porém não esgotaremos o assunto, e muito menos não cravamos que o que tratamos, é uma verdade inconteste. São visões e percepções, para abrirmos a possibilidade de um debate ainda mais extenso, respeitoso e de qualidade.

DIA E: Environmental (Ambiental)

Ambientalmente falando, o grande risco que toda a humanidade vem correndo é o das mudanças climáticas. Ainda que existam negacionistas do clima, partiremos do pressuposto, neste artigo, que as mudanças climáticas existem e que, sim, são um risco iminente. As mudanças climáticas resultam em eventos meteorológicos extremos, que causam desastres e mortes, bem como alterações em padrões pluviais, que geram secas mais prolongadas e chuvas intensas e concentradas em localidades do globo. Os efeitos sobre as pessoas são reais, com aumento de acidentes e doenças por causa dessas mudanças climáticas, bem como um aumento considerável nos últimos anos do que chamamos de refugiados do clima.

Mas os impactos, inevitavelmente, não se restringem somente à sociedade e às pressões sobre governos para mitigar o sofrimento dessas populações atingidas. As empresas também são impactadas. A emergência climática, estado no qual percebe-se a iminência dos impactos advindos das mudanças climáticas, coloca em risco a perenidade dos negócios. Isso porque as organizações podem ser impactadas de forma direta, quando, por exemplo, uma enchente atípica danifica uma unidade produtiva, ou de forma indireta, quando há alterações nos preços e/ou produtos ofertados por fornecedores, por exemplo. Esta é uma situação, portanto, sistêmica. [3]

Para combatermos as mudanças climáticas, as lógicas da resiliência, da adaptação e da mitigação não são mais suficientes. As pessoas, os governos e as empresas precisam fazer mais do que zerar suas emissões de GEE (Gases de Efeito Estufa) e/ou se adaptar para aguardar o tranco. Elas precisam trabalhar para reverter o quadro atual. O que é chamado de Capitalismo Regenerativo. Caso não nos esforcemos, hoje, para não só reduzir, mas regenerar todo o impacto causado, é possível que não façamos o suficiente para evitar um colapso ambiental global. E se isso ocorrer, o que vai acontecer com todas essas empresas, ações, bolsas e mercados? Pois é, cuidar do meio ambiente é cuidar do nosso próprio dinheiro. [4]

Nesta lógica nós temos o Brasil como um dos poucos países no mundo com um potencial de se tornar liderança global quando falamos de um capitalismo mais sustentável, mais regenerativo, com foco mais ambiental e, inclusive, mais rentável e lucrativo.

Quando falamos de mudanças climáticas não podemos deixar de falar de Floresta Amazônica. Já é mais do que comprovado que o valor da Floresta em pé é muito maior do que da Floresta devastada, dando lugar à extração madeireira ou à agropecuária. Os produtos originais que podem ser adquiridos pela extração – como castanhas, açaí, dentre outros – possuem um potencial maior de sustentar financeiramente a região do que um pasto com milhares de cabeças de boi.

É nessa linha que empresas como a Natura trabalham, enxergando esse valor da Floresta em pé e, mais do que isso, mostrando a todas as partes interessadas envolvidas o quão esta forma de negócio é mais viável e rentável. De acordo com a própria Natura, para cada real de valor gerado para uma família, nestes moldes da Floresta em pé, 15 reais são gerados para a economia local. [5][6][7]

Mas as ações em prol da valorização da Floresta Amazônica como uma necessidade ambiental global e como uma potencial e lucrativa geração de valor e renda devem ser realizadas de forma colaborativa. Esta palavra, inclusive – colaboração –, é um dos alicerces fundamentais para se pensar em uma estratégia ESG para as empresas. Ganhos ambientais, sociais, de governança e econômicos só vão ser consistentemente alcançados se as pessoas, os governos e as empresas trabalharem juntos. [4]

Este é o cenário para que o Brasil desponte como uma verdadeira potência verde, podendo, com essa transição econômica, mais do que dobrar o seu PIB. O país deveria focar em três principais pilares: a Floresta Amazônica como um ativo econômico, em pé; as Energias Renováveis para além da hidrelétrica, investindo em conhecimento, inovação e tecnologia; e o Agronegócio, setor que o Brasil já possui grande proeminência no mundo, mas que teria um ganho de escala e qualidade se migrasse para um modelo Sustentável. Assim o Brasil poderá transformar o seu potencial ambiental em uma vantagem competitiva. [3]

DIA S: Social

Enquanto a grande antagonista da letra E é a mudança climática, quando vamos falar da letra S o grande X da questão no ambiente corporativo é a Diversidade e Inclusão (D&I). Inclusive foram feitos paralelos entre esta temática e a própria temática antagonista ambiental: hoje a emergência climática é a maior urgência, mas as questões das diversidades vão tomar este posto em um médio prazo.

A D&I acaba sendo uma temática guarda-chuva quando é possível endereçarmos diversas questões sociais desenvolvendo ou aprimorando a gestão que foca na inclusão dos diversos no ambiente corporativo (e por quê não nos vários ambientes sociais?). Quando falamos de Diversidade e Inclusão, estamos falando em dar oportunidades para mulheres, negros, LGBTQI+, pessoas com deficiência, pessoas de baixa renda, idosos dentre toda uma gama de categorias sociais que são subestimadas em nossa sociedade.

Com isso, ao dar oportunidades para pessoas diversas e vulneráveis, a empresa consequentemente está possibilitando uma melhoria na renda familiar delas, ajudando na redução da pobreza e na promoção de trabalho digno e decente. É uma forma, também, de combater a fome e, obviamente, uma forma central no combate às desigualdades.

Hoje já vemos um número grande de empresas que possuem uma alta taxa de diversidade em suas contratações. Porém não vemos essa mesma taxa quando analisamos as promoções e a composição dos mais altos órgãos de governança. Também é possível perceber, no geral, uma maior taxa de rotatividade entre as populações minoritárias, o que acende um alerta para um ponto muitas vezes negligenciado pelas empresas. [8][9][10]

A inclusão da diversidade de fato é algo muito importante, e deve ser encorajado cada vez mais nos processos de seleção das empresas. Mas elas também devem se atentar e desenvolver políticas e um forma de gestão que permitam e/ou facilitem a permanência dessas pessoas nas organizações. A questão da permanência é um grande desafio, pois muitas vezes o ambiente no qual as pessoas diversas são incluídas é distante da sua realidade. Isso pode provocar uma sensação de não pertencimento. O que gera um ambiente de trabalho desgastante e de baixa qualidade, especialmente para essas pessoas. [11][12]

Vencidos os desafios inerentes à sua inclusão, essas pessoas não só têm todo o direito de pleitearem uma ascensão profissional, como possuem qualidades inúmeras que as permitem esse avanço. Por isso, em um passo seguinte, as empresas devem permitir e/ou facilitar o acesso delas a promoções e crescimento profissional. [11][12]

Infelizmente não é o que vemos nas estatísticas, quando percebemos que ainda há um padrão fenotípico grande na composição das altas gestões das empresas.

Mas como este cenário pode mudar e/ou ser combatido, permitindo uma maior inclusão das diversidades nas empresas? As respostas são muito convergentes quando entendem que é papel da própria alta gestão fazer essa mudança. O exemplo deve vir de cima e cascatear para as outras áreas da empresa. E mais do que incluir pessoas diversas na alta gestão, as empresas devem dar voz e oportunidades a essas pessoas. [8][9][10]

Como um exemplo, não é muito funcional um Conselho de Administração que conta com uma mulher em uma de suas cadeiras, mas que não dá voz a ela, ou cujos colegas homens a ignoram, mantendo os fluxos de debate e decisões entre as mesmas peças que sempre estiveram ali. E isso se reflete por toda a empresa. Não adianta a inclusão da diversidade ser uma mera estratégia de marketing, que resultará, no máximo, em uma foto no relatório anual ou em uma postagem em redes sociais. A gestão da D&I deve ser genuína, via um interesse real da empresa em evoluir na questão.

Ainda assim, o simples fato da D&I estar sendo exercida, já é melhor do que situação nenhuma. Isso porque, por maiores que sejam as dificuldades, a inclusão de pessoas diversas já é por si só uma oportunidade dessas pessoas se fazerem escutar. E dessa forma a mudança já começa a ser plantada. [9]

Portanto, para que se implemente uma cultura da D&I nas empresas é imprescindível que se pense em três pontos chave: deve haver uma gestão madura dos processos relacionados à D&I, extrapolando a seleção de pessoas, e colocando o tema de forma transversal na gestão da empresa, inclusive com o monitoramento de indicadores-chave; esta gestão deve ter uma visão de longo prazo e políticas, diretrizes e práticas que a sustentem, pois a internalização da D&I de forma genuína nas empresas é, em muitos casos, uma mudança da cultura da empresa – e isso não é nada fácil; é fundamental que haja o patrocínio da alta gestão da empresa, o exemplo sendo dado de cima, reforçando o propósito de ter a D&I como um pilar da cultura e da estratégia do negócio. [13]

Mas por que pensar tanto em D&I? O que as empresas irão ganhar com isso? Vários estudos realizados relacionam um ambiente corporativo diverso e inclusivo com maior produtividade, mais taxa de inovação e menor taxa de rotatividade, gerando um ambiente mais qualitativo que proporciona um maior bem-estar para seus colaboradores. E isso tudo acaba se revertendo em maior retorno para a empresa. Empresas que genuinamente pensam, aplicam e gerenciam a D&I, são empresas mais resilientes e têm maior potencial mercadológico frente aos seus concorrentes, bem como tendem a ser empresas com maior preocupação frente às questões ambientais e sociais. Empresas, enfim, que se preocupam com uma relação capitalista de ganha-ganha, onde a geração de valor não é exclusivamente para os seus acionistas (shareholders), mas para todas as partes interessadas (stakeholders). [14]

DIA G: Governance (Governança)

Por fim, mas não menos importante, temos a temática da governança. Esta pode ser tida como o motor para que todas as questões levantadas até então se concretizem em práticas eficazes em prol da geração de valor com soluções socioambientais. A governança acaba sendo a interconexão entre o ambiental e o social, sendo que o viés econômico é transversal à sigla, já que empresa alguma sobrevive sem lucro. E a figura central colocada como grande responsável pelo sucesso – ou fracasso – da governança sustentável de uma empresa, é a sua liderança.

Como foi levantado anteriormente, os ganhos econômico-financeiros potenciais provenientes de práticas sustentáveis e pautadas pelas diretrizes ESG são reais, e são consideráveis. Uma agricultura regenerativa é mais produtiva e benéfica para o agricultor e para o meio ambiente, bem como uma empresa diversa é mais inovadora e competitiva. Por que, então, as empresas ainda são resistentes em migrar para uma economia verde, regenerativa e/ou sustentável? [15][16][17]

A resposta talvez seja o conformismo. A inércia. Quando pensamos em nós, como pessoas, podemos nos lembrar de inúmeras situações nas quais, mesmo sabendo que o melhor não era o que estávamos fazendo, por comodidade, costume ou preguiça seguimos naquele caminho. O mesmo ocorre com as empresas. Mudar é muito difícil. Se colocar em movimento, quebrando a inércia do estático, é muito trabalhoso. E muitas vezes, por incrível que pareça, as pessoas/empresas não sabem o que de fato é melhor pra elas. Aí, nessa situação, mudar se faz ainda mais difícil. [18]

Cabe, portanto, às lideranças estimular essa mudança. Seja sendo as protagonistas, seja reconhecendo quando alguém as apresenta e sendo a incentivadora. Porque a iniciativa não tem que partir necessariamente da liderança. Mas ela deve ter humildade para reconhecer a sua necessidade. E um tipo de liderança fundamental para essa evolução é aquela chamada liderança holística, que não se preocupa ou se restringe em liderar somente sua equipe e/ou empresa, mas entende o seu papel e importância como uma liderança para o mundo.

As crises são fenômenos interdependentes. Temos como exemplo a pandemia, que é uma crise de saúde global, muito provavelmente originada por um desequilíbrio ambiental, que está impactando enormemente na saúde econômico-financeira de países e empresas, além de estar impactando negativamente na desigualdade social. E assim devem ser as lideranças neste cenário atual: interdependentes. A mentalidade deve ser “podemos aprender todos juntos” ao invés de “eu sei de tudo”.

O foco hoje deve ser no desenvolvimento e na valorização de lideranças que não estejam focadas em suas habilidades e no seu conhecimento técnico sobre o que lidera. É mais importante que a liderança tenha, hoje, um mindset que considere os diferentes stakeholders e o potencial colaborativo deles, visando uma geração de valor não só para a empresa como para toda a sociedade e o meio ambiente. [15][16][17]

A necessidade atual está na estruturação de uma governança cuja liderança enxergue o ESG de forma estratégica. Isso significa fazer com que as empresas parem de olhar pelo retrovisor – se pautando por padrões de resultados e vigiando concorrentes – para olharem pelo para-brisas – enxergando as tendências que estão se revelando rápido no sair do nevoeiro.

Enfim, a sustentabilidade corporativa, auxiliada pelo ESG como um ferramental bastante útil, propõe grandes desafios para as empresas e para o mercado. Porém há de se perceber que os desafios, por si só, trazem consigo inúmeras oportunidades de negócios. Caberá aos vanguardistas – empresas e suas lideranças – fazer disso mais do que um critério para sobreviver às demandas da sociedade, mas sim um critério para um sucesso real e perene. [19][20][21]

CONCLUSÃO

Foi comum a praticamente todos os painéis a noção da colaboração, da parceria e da interdependência como fundamentais para que o ESG seja de fato aplicado eficazmente na gestão das empresas e dos investidores. O planejamento estratégico e os planos de ação devem levar em consideração questões que não se restringem às demandas econômico-financeiras, mas que se preocupem em gerar externalidades positivas também para o meio ambiente e para a sociedade – ou, ao menos, reduzir impactos negativos.

Nós, da Watu, concordamos integralmente com esse desafio proposto pela pauta ESG. E como vimos, está se tornando cada vez mais imperativo que as empresas apliquem os elementos ESG em sua gestão e estratégia, caso queiram se manter competitivas no mercado e potencializar a sua geração de valor. Para que isso aconteça, enxergamos três pilares principais: o capitalismo de stakeholders, a excelência em gestão e a materialidade estratégica.

O capitalismo de stakeholders traz essa urgência de mudar o paradigma tradicional das empresas. Ao invés do foco na geração de valor para os seus acionistas, é requisitada uma nova visão, que todas as demais partes interessadas recebam parte do valor gerado. As empresas não podem mais negligenciar as demandas e as expectativas dos seus stakeholders em detrimento da sua produção e retorno financeiro. E para se adequar a essa nova realidade corporativa que se descortina, elas precisam estar próximas dos seus públicos.

A preocupação com seus stakeholders é uma das questões centrais da excelência em gestão. O MEG (Modelo de Excelência da Gestão) aponta a relevância dos clientes e da sociedade para apoiar e nortear as decisões das lideranças e a formulação de estratégias e planos de ação. Para melhorarem a qualidade de sua gestão, as empresas devem ter alto engajamento com os stakeholders, que se baseia em escuta e diálogos constantes.

Assim chegamos ao terceiro pilar: a materialidade estratégica. Com esta metodologia nós conseguimos, através das respostas e insights dos stakeholders, desenvolver um entendimento profundo e interdependente das necessidades deles. E mais do que isso: conseguimos entender como se estrutura a relação entre as diferentes partes. Desse modo, é possível construir estratégias que integrem o engajamento dos stakeholders como um mecanismo de geração de valor para todos.

Em síntese: O capitalismo de stakeholders demanda que as empresas escutem e se engajem com seus diferentes púbicos. Isso dá a elas a capacidade de entender demandas e expectativas das partes interessadas. Assim, as organizações podem criar estratégias e formas de gestão aprimoradas, focadas no atendimento dos públicos, permitindo que se crie mais valor ESG e financeiro, de forma ampliada e distribuída. Isso resulta em maior capacidade competitiva no mercado sob o paradigma do capitalismo de stakeholders.

Nós, como uma consultoria estratégica para o desenvolvimento sustentável, focamos nossos esforços na criação de metodologias, processos, estratégias e tecnologias para auxiliar as empresas a internalizarem a pauta ESG e fortalecerem suas posições neste mercado. Sabemos que esse é um processo recente, cuja inteligência necessária para sua evolução está distribuída entre diversos atores. Por isso deixamos este artigo como um convite para o debate e a cooperação a todos os interessados em promover a agenda ESG e o capitalismo de stakeholders no Brasil.

REFERÊNCIAS

[1] Larry Fink – CEO da BlackRock

[2] Amit Bouri – CEO e Co-Fundador do The Global Impact Investing Network – GIIN

[3] Carlos Nobre – Presidente do Painel Brasileiro de Mudanças Climáticas

[4] John Elkington – Conhecido globalmente como "o pai da sustentabilidade"

[5] Denise Hills – Diretora Global de Sustentabilidade na Natura

[6] Mariano Colini Celamo – Fundador e Diretor do IDESAM

[7] Marina Grossi – Presidente do CEBDS

[8] Tânia Cosentino – Presidente da Microsoft Brasil

[9] Rachel Maia – Fundadora RM Consulting e Presidente do Conselho Consultivo do UNICEF

[10] Luiza Helena Trajano – Presidente do Conselho da Magazine Luiza

[11] Liliane Rocha – Fundadora e CEO da Gestão Kairós

[12] Maite Schneider – Embaixadora da RME, Co-fundadora do projeto TRANSEMPREGOS

[13] Rodrigo Mendes – Fundador e Diretor do Instituto Rodrigo Mendes

[14] Raj Sisodia – Fundador do Conscious Capitalism Inc.

[15] Luis Henrique Guimarães – CEO da Cosan

[16] Marcelo Furtado – Fundador da BLOCKc, Comitê de Sustentabilidade da Duratex e da Marfrig

[17] Selma Moreira – Diretora do Fundo Baobá para Equidade Racial

[18] Halla Tomasdottir – CEO do B Team, ex-candidata à Presidência da Islândia

[19] Gilson Finkelsztain – CEO da B3

[20] Renato Franklin – CEO da Movida

[21] Karin Baumgart – Acionista e Membro do Comitê de Sustentabilidade do Grupo Baumgart