Estratégia: além da definição (parte 7/11 - Estratégia do Oceano Azul)

Ao contrário das diversas estratégias formuladas que focam na competitividade em mercados existentes com regras conhecidas por todos os players e consumidores definidos, a Estratégia do Oceano Azul (KIM e MAUBORGNE, 2005) visa à criação de mercados nunca antes explorados e, consequentemente, sem concorrência. Desta forma, a estratégia objetiva a criação de demanda e lucros acima da média das opções de mercado existentes para a organização atuar, já que com os avanços tecnológicos, por exemplo, em muitos setores há maior quantidade de oferta do que de demanda.

O fundamento da Estratégia do Oceano Azul está na inovação de valor através da redução de custos com o simultâneo aumento do valor percebido pela até então demanda inexistente, ou seja, a diferenciação para atuar em novos mercados transformando os concorrentes atuais em competidores sem relevância. Consequentemente, nesta estratégia, todas as atividades da organização devem buscar a diferenciação e a redução de custos almejadas.

Para o desenvolvimento da inovação de valor proposta, a organização deve se atentar na nova determinação das fronteiras de mercado para definir a nova demanda, analisar o panorama geral, já que por ser um novo mercado os dados estatísticos não colaborarão. As ferramentas disponíveis para este mapeamento e criação da Estratégia do Oceano Azul são a Matriz de Avaliação de Valor (figura 1) e o Modelo das Quatro Ações (figura 2), sendo que a primeira tem como objetivo identificar o retrato atual do mercado em que está inserida a organização e a segunda colabora para a elaboração da nova curva de valor.

Figura 1. Matriz de Avaliação de Valor.

Fonte: Adaptado de KIM e MAUBORGNE, 2005

Figura 2. Modelo das Quatro Ações.

Fonte: Adaptado de KIM e MAUBORGNE, 2005

Na determinação das novas fronteiras de mercado a empresa deve examinar os setores alternativos, os grupos estratégicos dentro dos setores, a cadeia de compradores, a oferta de produtos e serviços complementares, os apelos funcionais e emocionais dos compradores e o transcurso do tempo. Os setores alternativos são aqueles em que o consumidor encontra opções para suprir suas necessidades em outros produtos não necessariamente substitutos, já que podem ser encontrados em outros mercados, sendo que estes setores podem ser agrupados em grupos estratégicos, tais como preço e desempenho para identificar as possibilidades para a criação da nova estratégia para atingir um grupo de compradores.

A escolha do grupo de compradores deve atentar para a possibilidade de existir clientes finais que são ignorados pelos atuais concorrentes observando quais são os produtos complementares e qual a forma que os compradores os utilizam. A observação poderá ser guiada pelo reconhecimento de quais apelos são utilizados no mercado e seu acompanhamento no decorrer do tempo para captar as tendências que ainda não foram exploradas pelos concorrentes e com potencial de nova demanda.

Conforme os autores, a nova demanda pode ser dividida em três níveis, sendo que o primeiro nível já consome algumas ofertas existentes, o segundo nível não as utiliza seja por opção ou por impedimento e o terceiro nível é aquela demanda que nunca foi perseguida pelos atuais concorrentes. No próximo artigo, Estratégia e Inovação.

Para saber mais sobre o assunto:

KIM, C.; MAUBORGNE, R. A Estratégia do Oceano Azul – Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante.Campus.2005.

Mais artigos da série sobre Estratégia:

Estratégia: além da definição (parte 1/11)

Estratégia: além da definição (parte 2/11 - Estruturas de Mercado)

Estratégia: além da definição (parte 3/11 - Estratégias Genéricas de Porter)

Estratégia: além da definição (parte 4/11 - Indústrias para o Desenvolvimento de Estratégias)

Estratégia: além da definição (parte 5/11 - Mudança de Paradigma em Planejamento Estratégico)

Estratégia: além da definição (parte 6/11 - Modelo Delta)

Autor: Mardem Feitosa - Graduado em Administração pela Universidade de São Paulo (FEA/USP), com extensão na Chonnam National University, Coréia do Sul. Atua desde 2005 com gestão de empresas, trabalhando com estratégia, controladoria, inovação e implementação de fluxo de processos em empresas de médio e pequeno porte (inclusive startups), em diversos segmentos de mercado, tais como energia e saúde.

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