Estratégias e Disrupção

Eu gosto de 3 definições de estratégia que, aglutinadas, realçam a importância de utilizar esse conceito para alcançar os objetivos na vida pessoal e consequentemente na profissional e nas empresas que dirigimos.

Porter, Oliveira e Pasquale entenderam que a estratégia é a única forma de realização pois trabalha com a definição do caminho, fórmula da ação, cálculo dos riscos, estudo do ambiente, do adversário, dos nossos recursos, e culmina na criação de uma posição única valiosa (ESTRATÉGICA), envolvendo um conjunto diferente de atividades.

A empresa é a soma de suas escolhas ao longo do tempo, realizadas, ou não, com base em opções identificadas, avaliadas, selecionadas, implantadas, controladas e ajustadas. Pode-se, basicamente, entender esse processo como sendo estratégico na medida em que busca alinhamentos entre os ambientes internos e externos.

A administração estratégica busca, portanto, dar maior racionalidade ao processo de escolhas relacionado aos alinhamentos entre a empresa e seus ambientes. Cabe a gestão estratégica a determinação da missão e os objetivos da organização de acordo com o contexto de seus ambientes internos e externos (WRIGHT, 2000).

Contudo essa nova etapa da jornada humana que une lazer, estudo e trabalho, exige que planejamento e experimento caminhem lado a lado. Com o estabelecimento de novos paradigmas, como os listados abaixo, métodos como a avaliação 360 não são mais eficientes por si só, mesmo que ainda muitos setores estejam atrelados a um modelo de trabalho que revisita a revolução industrial:

• movimento exponencial;
• mundo VUCA - abreviatura americana para explicar o mundo atual: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity;
•  liquid workforce - um conjunto de talentos, capazes de desempenhar, com igual nível de elevada performance, um diverso número de funções, adaptando-se às necessidades do momento;
• crowdsourcing - modelo de produção que faz uso de conhecimentos coletivos e voluntários, recrutados especialmente na internet, para solucionar problemas do dia a dia, desenvolver novas tecnologias, criar conteúdo ou prover serviços;
• gig economy - em uma economia de gig, empregos temporários e flexíveis são comuns em detrimento de funcionários contratados por período integral;
• squads - modelo organizacional que prioriza equipes multidisciplinares;
• e tecnologia inclusiva.

Com esse ambiente turbulento e repleto de rupturas de tendência, que impedem a utilização dos modelos clássicos de previsão e projeções, cresce o estudo dos modelos e métodos dos cenários múltiplos e fica em evidência a importância da construção de cenários para o processo de Administração Estratégica.

O objetivo deste artigo é chamar a atenção para a importância das variáveis de um planejamento estratégico adequado e contemporâneo, principalmente nas pequenas e médias empresas diante dos cenários disruptivos, e com isso provocar discussões que resultem em trabalhos concretos que possam auxiliar esse núcleo importante da geração de negócios e que impactam diretamente a sociedade e o desenvolvimento da nação. Há algum tempo venho questionando a utilização de métodos e ferramentas que rapidamente podem cair em desuso e as poucas referências nas publicações sobre PME dentro do processo disruptivo.

É de suma importância oferecer oportunidade para que todas as organizações possam manter a competitividade em ambientes cada vez mais incertos e turbulentos através de estratégias que garantam sua sobrevivência. Para isso será necessário atualização constante do ferramental disponibilizado pela inteligência competitiva além de entender e disseminar esse entendimento de que trabalhar com previsões e projeções não é o mesmo que construir cenários prospectivos.

Com o advento da transformação digital e inteligência artificial que insere as organizações em um mundo exponencial é legítimo afirmar que a humanidade atravessa um momento rico com oportunidade de novos negócios. Em contrapartida a hiperinformação e a necessidade de inovações permanentes geram um ambiente de incerteza na medida que exige a ubiquidade, consequência do alto grau de conectividade que, por sua vez, estimula a interatividade criando uma convergência que dificulta a definição de estratégias no longo prazo aonde tudo pode mudar. Esse avanço das tecnologias disruptivas inviabiliza a consolidação de paradigmas e oferece maior oportunidade para o surgimento de eventos inusitados.

Nesse contexto há que se estudar as diversas possibilidades de futuros plausíveis existentes e preparar as organizações para enfrentar qualquer uma delas, ou até mesmo criar condições para que modifiquem suas probabilidades de ocorrência, ou minimizar seus efeitos. Diante do cenário que se apresenta as decisões devem levar em conta as características de um futuro que é impossível de prever e é imprescindível buscar soluções para os demais geradores de negócios. Penso que estimular os profissionais e órgãos públicos e privados a pensarem em soluções práticas e eficazes para esse desafio, ajude a mitigar o risco de continuarmos utilizando métodos que ficarão obsoletos a curto prazo, ou que já estão, bem como as novas propostas que surgem com a 4ª. revolução industrial e a era exponencial.

Fica cada vez mais difícil definir estratégias que garantam a sobrevivência na nova sociedade globalizada, baseada na tecnologia e no conhecimento, onde a competição aumenta e o volume de informações a serem monitoradas cresce exponencialmente. (MARCIAL).

De acordo com Elaine Marcial, o problema é geralmente estudado observando-se apenas uma área do conhecimento ao invés de levar em consideração sua inter-relação com o ambiente e uma série de outros fatores.

A estratégia, portanto, deve indicar quais áreas serão priorizadas. Para isso é necessário saber o que o futuro pode apresentar e considerar as competências a disposição. Há que se contar apenas com a sorte ao resolver problemas atuais com os meios e instrumentos do passado. Essa é a principal diferença entre os planejamentos tradicional e sob cenários.

Um dos nomes mais consagrados no campo dos estudos prospectivos afirma que:

“Todos os que pretendem predizer ou prever o futuro são impostores, pois o futuro não está escrito em parte nenhuma, ele está por fazer. O futuro é múltiplo e incerto” (Michel Godet).

Por meio da prospecção de cenários e identificação de áreas portadoras de futuro, serão construídas visões alternativas que certamente auxiliarão na escolha da estratégia com maior probabilidade de acerto. 

Então como se posicionar perante o futuro? - Primeiro cria-se o cenário depois a estratégia competitiva. Acredita-se que é melhor alguma informação do que nenhuma para a tomada de decisão e, além disso, os estudos de futuro acompanhados de monitoramento constante e sistemas de alerta que sejam capazes de reduzir os riscos é o que torna tais estudos eficientes.

De acordo com Aries de Geus, se tomar decisões é aprender, então todas as empresas aprendem o tempo todo. Não existe necessidade de “construir” uma organização que aprende. Então é possível concluir que o que se deve facilitar primordialmente para as empresas é o aprendizado para que as decisões certas possam ser tomadas.

Em Arriscando a própria pele – Taleb oferece uma grande contribuição ao lembrar que as Minorias, não as maiorias, comandam o mundo e que para evitar guerras futuras não devemos restringir o problema àqueles que arriscam diretamente a própria pele. empresários (PESSOAS) arriscam a própria pele e sacrificam algo importante pelo bem coletivo. Esses "negócios” gritam que têm algo a perder e quando fracassam por nós não são considerados, como deveriam, como heróis.

Fernanda Casagrande - Estrategista, administradora e empreendedora

Trechos extraídos do ebook: DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS EM CENÁRIOS DISRUPTIVOS

Frase atribuída a Sun-Tzu, general chinês que supostamente é autor do tratado militar – a arte da guerra - durante o século IV a.c.