Fusões e Aquisições bem sucedidas

Os mercados vêm apresentando, nos últimos anos, um crescente volume de fusões e aquisições (M&A) entre empresas. No Brasil, desde 1990, algumas ondas provocaram um grande desenvolvimento nas transações envolvendo participações societárias. Inicialmente, como uma estratégia necessária para manter a competitividade da indústria nacional diante da abertura dos mercados pelo Governo Collor. Posteriormente, com a estabilização econômica e o País entrando no radar do mundo, empresas brasileiras passaram a ser alvo de investimentos estrangeiros ou, no caso das mais bem sucedidas, enxergaram a chance de crescer e conquistar novos mercados. Neste momento, em que a economia se enfraquece e as empresas passam a enfrentar sérias dificuldades, também se abrem novas fronteiras ao M&A. Do ponto de vista dos compradores, os ativos se tornam mais atrativos na crise, com preços mais realistas. Do lado dos vendedores, a venda de participação ou a união com outras empresas pode representar uma alternativa à sobrevivência e/ou continuidade de crescimento em momento de dificuldades.

Fusões e aquisições podem atender a diversos objetivos: possibilitar que empresas busquem o crescimento no mercado em que estão inseridas, que elas entrem em novos mercados, adquiram vantagens competitivas, novas tecnologias, dentre outros.

Porém, muitas vezes o que parece claro não resiste a um escrutínio mais acurado. Uma operação de M&A bem sucedida deve gerar sinergia, ou seja, a combinação das duas empresas deve resultar em uma entidade mais valiosa, por meio da obtenção de oportunidades que não estariam disponíveis caso ambas operassem independentemente. Diversos são os casos de fusões e aquisições que acabam destruindo valor. Portanto, avaliar e mensurar corretamente as sinergias esperadas é essencial para se evitar eventual futuro insucesso da operação.

Outro ponto importante, a se considerar previamente à concretização de uma aquisição, é a avaliação e mitigação dos riscos legais que possam impactar o negócio, encarecendo-o ou até mesmo inviabilizando-o. Para tanto, toda operação de M&A deve ser precedida de uma “due diligence”, um procedimento detalhado e criterioso envolvendo a análise de operações, práticas, documentos e atos societários da empresa-alvo, de modo a diagnosticar sua real situação e apontar possíveis contingências. Identificados os riscos, existem mecanismos para mitigar seus efeitos negativos. Bastante comuns são as “escrow accounts”, contas vinculadas em que se deposita parte do preço do negócio, a qual somente será liberada para o vendedor na medida em que os riscos verificados não se concretizem.

Porém, a complexidade de um processo de aquisição não termina com a determinação das sinergias e a realização da “due diligence. Ainda que essas etapas indiquem que um processo de fusão faz sentido e que os riscos estão devidamente monitorados e mitigados, na prática não é fácil que o resultado desejado ocorra. Estima-se que apenas 23% das aquisições atinja a taxa interna de retorno planejada. Mas por que?

Grande parte das fusões mal sucedidas se deve à falta de uma estratégia de integração que leve em conta questões importantes como a nova estrutura e staff, o redesenho de operações e processos, os recursos humanos, a integração do pessoal, a cultura organizacional, a comunicação e a gestão dos diversos projetos envolvidos na fusão.

Durante a integração, também é importante monitorar e administrar a satisfação dos clientes das duas empresas, o comprometimento dos empregados, a implementação de mudanças destinadas ao atingimento das expectativas de performance e o respeito ao cronograma estabelecido.

Nunca é possível assegurar que um processo de fusão ou aquisição seja plenamente exitoso, porém, a disciplina com relação às importantes etapas da avaliação das sinergias, realização de “due diligence” e planejamento da integração é essencial para reduzir o risco de falhas e evitar que a transação engorde a estatística das operações mal-sucedidas.

 Adriano Salvi é conselheiro de administração certificado pelo IBGC e sócio fundador da Vix Partners Consultoria