GESTÃO ÁGIL PARA PROJETOS DE TECNOLOGIA: SUFICIENTE, OBJETIVA E ENXUTA

Um projeto ágil não se resume a um método de gestão independente e que a liberdade reina, na verdade não está nem perto disso, pois em um projeto ágil há um time organizado e que conta com a presença forte da área que pretende resolver um ou mais problemas através dos resultados do que se desenvolve.

RESUMO

As empresas vêm se adaptando e passando por diversas modificações ao longo do tempo, em especial sobre a forma de se gerir seus projetos de tecnologia. As próprias práticas contidas no PMBok[1] se adequaram bem por um bom tempo ao desenvolvimento de produtos tecnológicos, em especial sobre softwares. Mas a gestão precisava evoluir diante do novo momento do mercado, mesmo que de maneira geral os desenvolvedores de software e hardware já estivessem trabalhando organizados. O fato é que os gastos causados por sistemas de gestão tradicionais ou antigos, o custo dos receios e os esforços em se achar uma previsibilidade perfeita para um projeto longo, só geraram mais desperdício e baixa entrega de valor. A realidade dos projetos longos nos revelava um número enorme de solicitações de mudança com alterações significativas de escopo, e para agravar essas experiências, os tempos atuais têm apresentado incertezas, que nos modelos antigos de gestão, os desvios orçamentários levariam a grandes prejuízos. É urgente atender a uma dinâmica onde os cenários mudam muito, as prioridades se reposicionam velozmente e a competitividade se apresenta mais desafiadora. Além do mais, as pessoas não podem ser resumidas em meras controladoras de um sistema matricial, que pesa com métodos cansativos e contraproducentes, resumidamente representados por longas reuniões e relatórios que só aumentam a documentação. Os métodos antigos não foram felizes nem mesmo para capturar o conhecimento do negócio ao longo do tempo, e apesar de não estarem tão fortes como há 15 anos, ainda surgem como ameaça aos sistemas novos de gestão focados em entregas contínuas de valor. Isso acontece porque gestores e profissionais mais acostumados a esses moldes de controle caros, podem se mostrar resilientes e ativos caso a prática da gestão ágil[2] não aconteça da melhor forma. Portanto, o peso da gestão tradicional ou antiga perdura sem triunfar, baseando-se em possíveis benefícios do controle excessivo ou do micro gerenciamento, enquanto a gestão moderna, com suas iniciativas alinhadas ao que uma área de negócio minimamente precisa, planeja a geração de valor em um cenário em que a viabilidade é testada a todo o momento. O cerne do presente artigo apresenta a gestão ágil como um conjunto de práticas modernas que se estabelece sobre as condições de insucesso que a gestão antiga deixava, como desperdício, insatisfação das pessoas e baixa geração de valor para o negócio.

Palavras-chave: Gestão. Ágil. Enxuto. Valor. Projeto. Tecnologia. Desperdício. Controle.

[1] PMBok, Project Management Body of Knowledge (Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) é o principal guia de boas práticas alusivas à gestão de projetos.

[2] Ágil, métodos ágeis ou desenvolvimento ágil é, resumidamente, um conjunto de práticas, ferramentas e processos que têm como objetivo entregar valor continuamente, valorizando a questão comportamental e, portanto, protagonizando pessoas e suas interações como mais importantes que processos e ferramentas.

INTRODUÇÃO

Por mais que sejam evidentes os possíveis prejuízos a médio e longo prazos causados por opositores aos métodos ágeis para desenvolvimento de produtos digitais, é possível que uma instituição de grande porte nem se dê conta da gravidade, pois seu volume de investimento no setor pode ser de uma grandeza extremamente insignificante, perto do valor do problema que as tecnologias se propõem a resolver.

Ambas as abordagens de gerenciamento de projetos têm méritos, pois uma pode ser mais eficaz de acordo com o cenário ou o que se quer construir. Para um cenário com nenhuma ou pouca mudança, ou mesmo uma situação em que um contrato determina a validade de determinado contexto, métodos tradicionais ou antigos poderiam ser mais cabíveis, já que se organizariam em torno de um escopo garantido em grande parte. Contudo, para um cenário em que as mudanças acontecem, ou quando há incertezas sobre o futuro, os métodos ágeis podem ser bastante úteis. Segundo Zanini (2007), “as empresas operam num ambiente de maior incerteza e risco, trazendo a necessidade constante de reorganização e redimensionamentos de recursos. Isso sugere formas organizacionais mais descentralizadas, flexíveis e autogerenciadas”. Falando especificamente de projetos de desenvolvimento de produtos digitais, a maneira clássica consistia em entregar o produto funcional ao fim do projeto, enquanto nos métodos ágeis as entregas são orientadas a valor. Em outras palavras, um projeto ágil atende ao que é necessário ou que já se pode enxergar, enquanto um projeto antigo, como o modelo Cascata[3], o importante é entregar a estruturação que as funcionalidades precisarão ao fim. Rosenbloom, em seu artigo Towards a Conceptual Framework for the Digital Humanities (Rumo a um marco conceitual para as Humanidades Digitais), registra que “A diversidade potencial de métodos apropriados, tanto dentro como entre domínios, sugere uma forma de pluralismo metodológico em que métodos múltiplos podem ser necessários para aumentar nossa compreensão de domínios individuais e aqueles métodos que são mais fortes em um domínio ou em um problema, podem não ser necessariamente mais fortes, ou mesmo aplicáveis, em outros domínios ou para outros problemas".

O posicionamento inverso a novos métodos, apesar da forte corrente cultural e técnica ditada pelo mercado e pela comunidade acadêmica, não pode ser resumido em um problema de conhecimento, embora grande parte das dificuldades surjam daí, mas há resistências formadas por receios do real e natural isolamento das pessoas e personas que têm pesado sobre o acompanhamento de projetos, mesmo que as novas metodologias sejam convidativas e a transição possa ser feita suavemente, mas são encontrados silos comumente nas empresas de médio e grande portes que acabam por proteger alguns setores de uma onda moderna, ainda que seja comprovadamente viável. No livro Conhecimento Organizacional: a chave para a melhoria contínua, Carvalho et al defende que “As unidades organizacionais se fecharam sobre si mesmas, criando silos que dificultam o fluxo interdepartamental. Cada grupo tem uma linguagem própria, uma subcultura e uma forma de se auto-organizar distinta dos demais”. E por mais expressiva que seja a variação cultural institucional, inclusive elogiada pela riqueza de pensamentos e ideias, uma instituição deve saber separar o que é nocivo, e compor planos assertivos para subverter o que tem se revertido em significativa resistência, uma vez que os fatores de insucesso geralmente são identificados na falta de colaboração do próprio tecido humano. Agostinho (2015) destaca em seu livro em inglês Proposal of Organization Framework Model, using Business Processes and Hierarchical Patterns to provide Agility and Flexibility in Competitiveness Environments que “a conciliação dos dois modelos de organização é um problema essencialmente estratégico”.

Por mais que sejam evidentes os possíveis prejuízos a médio e longo prazos causados por opositores aos métodos ágeis para desenvolvimento de produtos digitais, é possível que uma instituição de grande porte nem se dê conta da gravidade, pois seu volume de investimento no setor pode ser de uma grandeza extremamente insignificante, perto do valor do problema que as tecnologias se propõem a resolver. A título de exemplo, um problema de 10 milhões de dólares pode não se importar com um esforço equivocado que consome 100, 200 mil dólares a mais para resolver. Mas é exatamente aí que o problema pode residir, pois uma solução tecnológica desenvolvida em métodos tradicionais pode estacionar a instituição em uma expectativa de se gerar valor somente no final do projeto, perdendo tempo, aumentando gastos com contingenciamento, e com grandes riscos de não entregar exatamente o que o novo presente exige. A concentração, portanto, que uma empresa deve ter é sobre o seu problema em si, observando o agravamento no tempo, as mudanças de cenários e passivos que estão se amontoando até a chegada de alguma funcionalidade lá no futuro. Por outro lado, uma iniciativa que se concentre em entregar um produto mínimo viável (MVP[4]) através de métodos modernos de gestão de projetos, certamente terá mais transparência e previsibilidade, elevará a capacidade de articulação e promoverá uma gestão capaz de lidar com o dinamismo exigido por cenários complexos. Sutherland (2010), sugere que em um desenvolvimento de produto digital que gere valor somente ao fim de um longo processo, disciplinando uma área de negócio a permanecer estática à espera do resultado, certamente vai entregar produtos que não atendem mais ao negócio, como sistemas que carecem de modificações e adaptações ou mesmo que se tornarão inúteis rapidamente.

Com clareza, o presente artigo pretende apresentar evidências de que os métodos ágeis e seu conjunto de processos, ferramentas e valores são suficientes para gerir projetos de desenvolvimento de produtos digitais em cenários de incerteza ou quando não se tem uma visão completa do produto que se pretende desenvolver. Adicionalmente, terá cumprido grande parte da sua missão se puder elevar a percepção de gestores e comunidades de interesse, sobre as ameaças aos bons resultados e também sobre os riscos de adaptações dos modelos de gestão, que por fim têm um único risco: a manutenção da gestão pesada.

Este texto se enriqueceu e se desenvolveu a partir de significativas correntes literárias de autores debruçados sobre o momento de transição que já dura mais de 20 anos, mas que sinaliza os métodos ágeis como vitoriosos sobre as frentes conservadoras e mantenedoras de altos controles e desperdício de esforços. O método de pesquisa aplicado é o descritivo, onde um cenário real de carteira de desenvolvimento tecnológico adotando ágil, e os conflitos causados pelas limitações estabelecidas informalmente pelo modelo matricial, são apresentados como objeto de estudo.

[3] O modelo Cascata, também conhecido popularmente pela comunidade desenvolvedora por Waterfall, foi o método mais adotado para o desenvolvimento de software até a popularização dos métodos ágeis.

[4] Um MVP (Minimum Viable Product) ou em português, Produto Mínimo Viável, é uma versão enxuta de um produto maior, mas que além de gerar valor, concentra-se em desenvolver o que condiz com a necessidade que o presente momento requer.

OS MÉTODOS ÁGEIS, O GERENTE E SAUDOSISMOS

As estruturas matriciais compõem, além da estética representada em um organograma com setas e linhas, um sistema de comunicação que se embute em um esquema necessariamente hierárquico, enquanto os times ágeis se posicionam como nichos com seus próprios sistemas de comunicação.

Um projeto ágil não se resume a um método de gestão independente e que a liberdade reina, na verdade não está nem perto disso, pois em um projeto ágil há um time organizado e que conta com a presença forte da área que pretende resolver um ou mais problemas através dos resultados do que se desenvolve. Há forte presença humana nas decisões, sobretudo há representatividade e responsabilidades que as cerimônias previstas procuram estreitar. Estar em um time ágil, portanto, é estar no centro do desenvolvimento do produto, o que pode soar independência, mas o time está a serviço de metas, onde o product owner[5] do projeto delibera sobre prioridades a se atacar e funcionalidades que seu público de interesse precisa receber inicialmente. O que é muito comum acontecer em médias e grandes organizações, é que os times ágeis estão presentes em uma estrutura organizacional com lideranças fixadas, onde são incluídas funções como a de gerentes, gerentes gerais, coordenadores, supervisores etc. As estruturas matriciais compõem, além da estética representada em um organograma com setas e linhas, um sistema de comunicação que se embute em um esquema necessariamente hierárquico, enquanto os times ágeis se posicionam como nichos com seus próprios sistemas de comunicação, ao invés de se desenvolver e apresentar uma visão geral através de slides com o andamento de uma carteira para todos os projetos, e as suas respectivas sinalizações de andamento, por exemplo. Isso materializa que não há qualquer liberdade em um time ágil que se indiscipline do modelo matricial, tampouco representa independência do sistema de gestão praticado, mas quer dizer objetivamente que o negócio é informado pelos seus representantes nomeados como product owners, e não mais pelos cansativos fóruns centralizadores. E essa pode ser, mesmo que descolada da intenção do método ágil, a maior causa de insegurança da liderança que se estrutura para receber os problemas e atender com soluções. Gestores mais conservadores, ultrapassados ou inseguros, ao perceberem que a comunicação sobre os projetos não estão centralizadas neles mesmos, observam um antigo conceito ir por água abaixo: “responder pela carteira de projetos”. O ágil não se trata, portanto, de uma simples ameaça aos métodos tradicionais ou antigos, mas aos saudosistas do modelo que os apresentava detentores das informações. De acordo com Sbrocco (2012), nenhum processo tem simetria com os conhecimentos dos membros do time ágil, pois esses processos existem resumidamente para servir às pessoas.

[5] Product Owner, ou somente PO, é o proprietário do produto na visão do time, e representante do negócio na visão da instituição. Nele há depósito de confiança como ponto focal para levar as necessidades de uma área, a fim de resolver questões diversas que precisam ser tratadas.

QUANDO NÃO HÁ LÓGICA, HÁ PROPÓSITO

Por mais que os discursos possam soar certa modernidade ou abertura ao que é novo, as ações podem dizer muito mais sobre os que resistem aos métodos ágeis. Uma ação simples de se opor sistematicamente aos métodos, ou buscas constantes por defeitos ou inobservância dos métodos, já denotam que pode se tratar de manifestação de inseguranças. E isso acontece porque um receio que venha com argumentos fortes ou dentro de uma lógica, permitindo desta maneira que o agilista responda para tratar e resolver, pode colocar uma tampa de caixão na discussão e calar o tal gestor pesado. Mas um problema que não é dimensionado e se apresenta como um conjunto de coisas o tempo todo alarmadas por um insistente gestor, certamente reside no receio da perda de poder ou importância para a instituição. Takeuchi e Nonaka (1986), no artigo “O novo jogo de desenvolvimento de produtos”, já diziam que diante de tanta competitividade e volatilidade, a capacidade de adaptação se firmou como inegociável para que um produto dê certo. Cada vez mais as empresas têm se conscientizado de que para se manterem respeitadas e fortes, vai ser necessário ceder ao que é ditado pelo mercado e certamente não haverá resistência que sobreviva.

A LUTA POR MOSTRAR CONTROLE MAIS QUE RESULTADOS

A simples resposta da presença do product owner deveria ser suficiente, e é relativamente fácil ajustar se alguma coisa não está legal na comunicação com o dono do negócio, mas quando a liderança se propõe a defender a suas ideias intencionadas à serviço da insegurança ou desconhecimento, vai simular muitas outras falácias para que a gestão enxuta seja fragilizada.

Se nos projetos tradicionais havia uma enorme preocupação de se garantir controles, no ágil o que se quer garantir são os resultados. Mas isso não quer dizer que nos projetos antigos não havia compromisso com resultados, e nem que nos projetos ágeis não se tenha controle, mas o que acontecia é que o controle aparecia mais como uma disciplina capaz de julgar a importância do gestor, que a sua significância para ajudar no sucesso de um projeto, enquanto no ágil, o controle aparece moderado e na proporção que um determinado assunto precisa. É certo que no ágil, as equipes de gestão da mudança são menos impactadas pelo despejo de funcionalidades juntadas em um projeto tradicional até colocar à disposição de seus stakeholders[6], mas a gestão de mudança ainda permanece como fator de sucesso para que o menor produto viável possa ser utilizado na medida que a área de negócio espera. A questão é que, quando algo não acontece exatamente como se espera ao se desenvolver em métodos ágeis, gestores resistentes erguem novas hipóteses para causar dúvidas sobre a agilidade. Apesar de soar estranho, é possível que inúmeras posições surjam para que, no insucesso de descontinuar o desenvolvimento em ágil, possa haver uma espécie de modelo híbrido ou complementar, onde o controle ou a presença da gestão matricial permaneça visível. E manifestações assim não devem ser confundidas com o natural ceticismo que os business owners[7] possam ter, pois é natural e justo que um certo grau de receio possa existir, inclusive para sempre em novos projetos, e o ágil comporta essas críticas e medos no levantamento de risco e no comprometimento de objetivos para o ciclo de desenvolvimento. E isso se deve ao fato de ter sido pensado justamente para cenários complexos, mas o que acontece com gestores resistentes é a defesa, sem nenhum fundamento teórico ou prático, de que o ágil por si só não comporta todas as providências. Pode até ser que não se tenha providência para tudo o que vier, mas nenhum modelo de gestão e desenvolvimento possui garantia para qualquer sobre isso, e o problema dessas críticas, é que não vêm de maneira construtiva, mas colocam simulações de ocorrências que não devem acontecer, como: “e se alguma área de negócio me procurar porque o PO não se comunica?” ou “se alguém me perguntar como está o projeto X, fico vendido?”. Para esses receios, a simples resposta da presença do product owner deveria ser suficiente, e é relativamente fácil ajustar se alguma coisa não está legal na comunicação com o dono do negócio, mas quando a liderança se propõe a defender a suas ideias intencionadas à serviço da insegurança ou desconhecimento, vai simular muitas outras falácias para que a gestão enxuta seja fragilizada.

[6] Stakeholders, ou partes interessadas, são todos aqueles que de alguma maneira são afetados pelo produto do projeto, seus custos, sua implementação ou possíveis benefícios.

[7] Business owner, ou simplesmente BO, é o dono do negócio, ou o principal interessado que irá patrocinar determinada iniciativa.

RESULTADO DE PESQUISAS

A luta contra o posicionamento matricial do gerente controlador não está de um todo perdida, e que para se ter sucesso nos métodos ágeis, é preciso assumir alguns desperdícios de tempo, a fim de acalmá-lo e satisfazê-lo enquanto gerente.

Um olhar minucioso sobre portfólios de projetos de desenvolvimento de produtos digitais enviados por profissionais de empresas para contribuir com este artigo, além de dados coletados sobre a gestão matricial de diversos segmentos e áreas de negócio de instituições com propósitos completamente diferentes, foi possível perceber uma inquietude conjuntamente com baixa escuta ativa da liderança tradicional, denotando resistência dentro da estrutura matricial. O posicionamento, sempre duvidoso e pouco assertivo, levantava a necessidade de se construir um painel de acompanhamento das iniciativas ágeis que fosse complementar ao que os métodos ágeis já traziam. Para fortalecer os argumentos, alguns gerentes citavam um falacioso cenário em as notícias sobre os projetos pudessem pegar o dono do negócio de surpresa, ou causar uma espécie de pane geral na comunicação dos projetos.

Anteriormente, logo nos primeiros movimentos da transição para os métodos ágeis, muitos profissionais dessas empresas, que tiveram seus nomes suprimidos neste artigo, relataram que alguns líderes implementaram um acompanhamento que consistia em 3 reuniões semanais de 2 horas cada, totalizando 6 horas semanais, ou 24 horas mensais, com todos os business owners e seus respectivos product owners, varrendo toda a carteira de projetos existente, causando uma impressão de que o método não era suficiente. Alguns ainda disseram que, em função de demasiadas críticas de todo o grupo, coisas assim recuaram ou apenas diminuíram de tamanho.

Dois agilistas entrevistados disseram coisas semelhantes, onde inconformado com a decisão, o seus gerentes iniciaram uma saga pelo então painel com bizarrices como curva S para épicos. "Mesmo informado de que apenas ele teria interesse no consumo do painel, insistiu e fortaleceu o time com duas contratações especiais para se dedicarem ao controle dos projetos", disse um dos profissionais de time ágil, que seguiu dizendo que "ao ser questionado sobre a sua dor com relação aos métodos ágeis, ele disse que um escritório de projetos e o acompanhamento da curva S seria o ideal para acompanhar a carteira de projetos ágeis”.

Para os product managers[8] ouvidos, os posicionamentos do gerentes matriciais resistentes deveriam ser contestados com respostas que deixassem a resistência ou os propósitos dos gerentes ainda mais desconfortáveis, até que uma mudança cultural pudesse surgir como uma espécie de "alquimia". Mas ao ler sobre outros locais de implementação do ágil, muitos disseram que a cada novo olhar, surgia uma nova falácia ou situação hipotética, o que de ponto positivo, acabou por fortalecer o diálogo com os times ágeis sobre os possíveis riscos quando o PO não se posiciona ou não informa o negócio sobre qualquer dificuldade durante o projeto.

Mesmo com tantas imposições falaciosas, ficou claro de que a luta contra o posicionamento matricial do gerente controlador não está de um todo perdida, e que para se ter sucesso nos métodos ágeis, seria preciso assumir alguns desperdícios de tempo, a fim de acalmá-lo e satisfazê-lo enquanto gerente. Alguns painéis produzidos como fruto de pressão de líderes dos projetos ganharam destaque como sendo a grande realização do tal líder, o que acabou acalmando alguns deles. A meta de alguns desses gerentes agora, é fazer com que o painel ganhe uso por outras áreas, de maneira a parecer um legado de exemplo de gestão, e enquanto líderes assim focam nisso (marketing, imagem, barulho etc), a empreitada do ágil se fortalece dando resultados melhores que as experiências antigas.

[8] O Product Manager, ou simplesmente PM, é o PO dos POs na metodologia ágil em escala. A sua função é olhar estrategicamente para todos os projetos e decidir junto ao negócio, sobre o que é prioridade.

CONCLUSÃO

As informações revelam um complexo momento em que coexistem sistemas de gestão ultrapassados e os sistemas de gestão modernos. Os sistemas mais atuais atendem a um mundo que precisa de respostas rápidas, de criatividade e de inovação, enquanto os antigos estão preocupados demasiadamente com aspectos estéticos, e é, consequentemente, nessa coexistência que surgem verdadeiras lutas de cabo de aço, onde o argumento de quem puxa para trás é o receio da falta de controle, e dos que puxam para frente é o receio do peso da gestão e da demora por resultados, que historicamente encareceram as soluções ao longo do tempo. Mas o fato é que nenhuma transição escapou da desconfiança, e não há relatos de nada em que os pés se mantiveram no passado por muito tempo. Portanto, o mundo precisa seguir em frente. Isto posto, usar o passado como contingência, ou um misto entre o ineficiente controle e o eficiente resultado, vai impedir o potencial da gestão moderna para dar melhores resultados.

Mas é importante também que todos considerem que neste momento, tornar os métodos ágeis e as práticas que elevam a imagem do líder controlador como coisas do passado, é o mesmo que mexer num vespeiro, portanto não cabe aos times ágeis o conflito, mas à gestão estratégica da instituição, que precisa tomar conta e assumir que as barreiras surgirão da própria linha de gestão ou dos cargos de confiança. A estratégia das empresas deve olhar para os colaboradores como aqueles que precisam de estímulo e treinamento, mas deve se atentar em ter no planejamento corporativo que a liderança deve sair do conforto de se esquivar em meio aos controles excessivos que os modelos antigos tinham. Se a empresa assume que a gestão é pesada, apresentando casos de sucesso, boas práticas e os males do micro gerenciamento, certamente vai tornar o pesado como algo feio e não uma propriedade de quem tem tudo em ordem. Não há muito a ser feito por aquele que assume atividades em um time ágil, para ajudar empresa a lutar contra perfis controladores e centralizadores, mas o próprio resultado do desenvolvimento ágil pode fazer soar uma nova fase em que desenvolver não tem tanto haver com o que se pode desenvolver, mas com o que deve ser desenvolvido.

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