Governança e as empresas Familiares!

Aula sobre CONSELHO EM EMPRESAS FAMILIARES com o professor

Udo Kurt Gierlich pela Board Academy Br .

Nas empresas familiares, o fundador ou fundadora desempenha um papel fundamental não apenas na criação da empresa, mas também na definição da sua cultura organizacional e na influência sobre as operações e decisões estratégicas. A cultura organizacional muitas vezes reflete os valores, visões e crenças do fundador, moldando assim a maneira como a empresa opera e como os colaboradores se comportam dentro dela.

Conforme Schein (1992) existe uma grande influência dos fundadores na cultura organizacional, pois a cultura deriva de quatro forças; as crenças, valores e pressupostos dos fundadores; o aprendizado do grupo e novas crenças; os valores e pressupostos trazidos por novos membros e líderes.

Assim, os fundadores de uma tradicional organização têm grandes influências na cultura inicial da empresa, já que possuem uma visão geral de como deve ser este empreendimento, colocando em prática todos os seus conhecimentos e não se sentem restringidos pelos costumes ou ideologias anteriores. Necessariamente no início da vida de uma organização, os valores e princípios apresentados pelos seus fundadores são fatores determinantes para a formação de uma nova cultura (SCHEIN, 1992).

Dessa forma tem muitas questões que envolvem a continuidade da empresa familiar e uma delas é a questão da sucessão familiar. Uma vez que os (as) fundador(as) tem as rédeas do negócio a gestão e decisões são centralizadas (Família, Empresa e Propriedade). Desse modo o conselho desse modelo de empresa precisa reunir conhecimento e estratégias adequadas para manter a saúde societária dessas relações.

Existem visões contrárias da capacidade do fundador em conseguir influenciar a cultura de uma organização por muito tempo. Conforme Rubenson e Gupta (1992), os fundadores podem não conseguir acompanhar o crescimento da organização e terão que aprimorar suas habilidades à medida que a organização amadurece. Outro ponto levantado é a dificuldade que muitos fundadores encontram no processo de sucessão, devido às diferenças de gestão e comportamentos (JAYARAMAN et al., 2000; WASSERMAN, 2003).

A gestão da empresa precisa ser transparente, com comunicação ativa e a responsabilização das pessoas que estão assumindo cargos de gestores que são da família ou não. Governança proativa faz com que o conselho garanta uma boa gestão da empresa. Bem como segundo Schein (2009) os líderes fundadores têm a difícil tarefa de serem simultaneamente claros e fortes para articular sua visão para a organização, mas também devem permanecer abertos às mudanças de gestão na medida em que se percebe um ambiente turbulento.

Tal linha de argumentação leva, portanto, à conclusão que os conselheiros também devem estar cientes dos possíveis desafios associados à cultura estabelecida pelos fundadores, como a resistência à mudança ou a dificuldade em adotar novas abordagens e tecnologias. Portanto, é importante encontrar um equilíbrio entre honrar a história e os valores da empresa e promover a inovação e a adaptação necessárias para impulsionar o crescimento sustentável.

Referências:

JAYARAMAN, N. et al. CEO founder status and firm financial performance. Strategic Management Journal.v. 21, p. 1215-1224, 2000.

NISHI, Juliana Mayumi; FLAVIANO, Viviane; LÖBLER, Mauri Leodir. A influência dos princípios e valores dos fundadores e das relações de poder na cultura organizacional em uma cooperativa médica. T. Saber Humano: Revista Científica da Faculdade Antonio Meneghetti, v. 6, n. 9, p. 104-122, 2016.

SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey Bass, 1992.

WASSERMAN, N. Founder-CEO succession and the paradox of entrepreneurial success. Organization Science. v. 14, n. 2, p. 149-172, 2003