Ideias Centrais do Livro "Beyond Disruption" (Além da Disrupção)

Inove e Cresça sem Destruir Indústrias, Empresas e Empregos

Livro escrito por de W.Chan Kim e Renée Maubeorgne

Prefácio

Muitos acreditam que estratégia tem a ver com competição. Essa é uma forma de pensamento de soma zero. Mas existe uma outra forma de pensar, baseada numa perspectiva de soma positiva: a criação não disruptiva.

Parte 1: O Que é Criação Não Disruptiva, e Porque Ela Importa.

Capítulo 1: Inovação e Crescimento sem Disrupção.

Um concerto musical para deficientes auditivos totais, uma máquina de absorventes para a zona rural da Índia, microcrédito, Vila Sésamo. Todos exemplos de negócios prósperos que surgiram gerando valor real para muitas pessoas e sem desbancar nenhuma empresa. Isso é Criação Não Disruptiva. E pode ser gerada por novas tecnologias ou pela aplicação e combinação de tecnologias existentes. Criando um novo mercado ou agindo além das fronteiras de mercados existentes. Isso sempre aconteceu: desde os longínquos limpadores de parabrisa até as recentes fantasias para animais de estimação, mas parece estar abaixo do radar, pois a crença predominante é que inovação sempre tem a ver com disrupção. Destruição do velho pelo novo. Mas na verdade existem, pelo menos três formas de criar novos mercado: (1) a Criação Não Disruptiva (novos mercados criados fora das fronteiras de um mercado); a Criação Disruptiva (novos mercados criados dentro das fronteiras de um mercado), e a Estratégia do Oceano Azul, simultaneamente gerando demanda nova e sugando a demanda de organizações existentes.

Capítulo 2: O Impacto Econômico e Social da Criação Não Disruptiva.

A Criação Disruptiva gera ganhadores e perdedores. E as vezes é um ganhador e centenas de perdedores (vide Amazon x varejistas). E apesar disso poder significar uma melhor alocação final dos recursos sociais, o resultado inclui um rastro de destruição e sofrimento. Mas existem muitos casos onde o sucesso não vem às custas do fracasso de ninguém: Post-it da 3M, Square Reader, Life Coaching, Star Walk App, Kickstarter e Space Force. Esses e muitos outros exemplificam o que acontece quando mudamos nosso mindset de escassez para abundância.

Capítulo 3: As Quatro Fontes de Vantagem nos Negócios.

A criação não disruptiva tem, pelo menos quatro grandes vantagens: (1) a nova empresa não bate de frente com gigantes estabelecidos e cresce à sombra de organizações poderosas, evitando grandes perdas como aquela sofrida pela MoviePass; (2) as empresas estabelecidas desafiadas podem criar novos caminhos para prosperar, como aconteceu com a Cunard líder da indústria de transporte intercontinental de passageiros que, ao ser desafiada pelas emergentes companhias aéreas, se reposicionou criando a moderna indústria dos cruzeiros; (3) as empresas que tentam inovar de forma não disruptiva dentro dos seus próprios negócios não sofrem pressões internas de colaboradores que se sentem ameaçados, pois os novos negócios adicionam sem destruir outras unidades de negócio, foi por isso que o Viagra não sofreu nenhuma resistência na Pfizer; e (4) as empresas inovadoras não sofrem pressões de outros mercados já estabelecidos como sofreu a Tada, empresa coreana de carona em vans que foi cercada por todos os lados a partir da pressão dos taxistas.

Capítulo 4: A Importância Crescente de Criação Não Disruptiva.

A visão clássica de que o único papel de uma empresa no sistema capitalista é gerar lucro, está sendo gradativamente substituída por uma visão em que o lucro deve acontecer considerando seu impacto ambiental e social. Nesse sentido, as empresas não devem apenas fazer caridade com o lucro, mas lucrar de uma forma responsável. Em um mundo onde muitos trabalhos serão substituídos pelas novas tecnologias, criar novos mercados sem destruir empresas estabelecidas é um caminho importante e que terá cada vez mais apoio social e institucional. Essa é a proposta da Criação Não Disruptiva.

Capítulo 5: Os Três Caminhos para a Inovação e Crescimento com Criação de Mercados.

Existem três formas básicas de se criar um mercado, e cada uma delas está ligada a um tipo de problema ou oportunidade. Em um extremo temos a inovação que oferece uma solução disruptiva para um problema dentro de uma indústria, gerando a debacle de outros negócios. É o crescimento disruptivo, cujos exemplos arquetípicos são iPod, Waze, Uber e Amazon. No extremo oposto está a inovação que resolve um problema totalmente novo ou além do limite de qualquer mercado. É o crescimento não disruptivo representado pelos e-sports, Viagra, GoPro, e os cosmecêuticos masculinos. Entre os extremos está a chamada Estratégia do Oceano Azul, uma abordagem consagrada pelos autores que redefine um problema de uma certa indústria e o resolve; é o caso do Comic Relief, a Johann Strauss Orchestra de André Rieu e o Stitch Fix.

Parte 2: Como Realizar a Criação Não Disruptiva.

Capítulo 6: Liderando com a Perspectiva Certa.

Pessoas que geram crescimento não disruptivo cultivam um mindset diferente do tradicional em, pelo menos, três dimensões: (1) elas entendem que a forma como o mundo se apresenta deve ser desafiada e ao invés de tentar criar dentro dos limites da realidade, criam novas realidades, tal como fez o Not Impossible Labs criando um concerto de rock para deficientes auditivos totais; (2) elas sabem que a tecnologia é um meio e não um fim, por isso procuram criar novas formas de gerar valor para pessoas e organizações para depois buscar as tecnologias que as viabilizam, e não ao contrário tal como fez a Xerox PARC que criou a Graphical User Interface, mas não a aproveitou, deixando para a Apple fazê-lo e prosperar com base nisso; (3) elas perceberam que as grandes ideias podem vir de qualquer lugar e não apenas da cabeça de gênios solitários, como foi o caso da Bette Nesmith, secretária que criou o Liquid Paper; e foram além percebendo ainda que para fazer uma grande ideia triunfar dentro de uma organização é necessário um time diverso com talentos e competências diversas, fazendo da inovação um jogo inclusivo.

Capítulo 7: Identifique um Oportunidade Não Disruptiva.

O primeiro passo para identificar uma oportunidade não disruptiva é ter clareza de que você não quer nem destruir, nem competir, mas resolver um problema novo ou criar uma oportunidade inédita. Para isso, existem dois grandes caminhos: (1) resolver um problema considerado por todos algo que é “parte da vida” e que por isso nunca se considerou seriamente resolvê-lo. Foi o que fizeram as empresas de apoio físico, mental e operacional às mães em pós parto na Coreia; (2) ficar atento às grandes mudanças no mundo e aos problemas que emergem com elas e rapidamente criar uma forma de mitigá-lo ou resolvê-lo, tal como fez o Tongwei Group explorando as superfícies dos lagos de criação de peixes na China para instalar placas fotovoltaicas, gerando energia limpa em linha com as políticas declaradas pelo governo do país. Para perceber tais oportunidades existem três grandes caminhos: (1) Experiência Direta, resolvendo um problema que lhe aflige pessoalmente como fez Art Fry com o Post-it; (2) Observação Empática, se colocando no lugar de pessoas que têm problemas a resolver como foi o caso da Wecyclers na Nigéria ou da Villa Sésamo; (3) Exploração Ativa, criando um processo para levantar necessidades dentro do seu escopo de atuação. É importante, depois de levantar uma hipótese, se perguntar: existem pessoas suficientes com esse problema? E depois articular a solução de forma clara, concreta e excitante.

Capítulo 8: Descubra uma Forma de Destravar a Oportunidade.

A pergunta chave aqui é: porque as empresas que poderiam ter resolvido esse problema ainda não o fizeram? E a forma de responder tal questão começa com a compreensão das verdades imutáveis relativas a três pontos: a relação entre retorno e risco daquele mercado potencial, os clientes potenciais e o escopo do negócio. Depois para cada um desses aspectos deve-se pensar nas consequências de tais crenças. Com base nisso é que é possível questionar esses paradigmas estabelecidos, criando-se novos negócios como fez a Podigy Finance ou o Bord of Control for Cricket na India.

Capítulo 9: Realizando com Base na Oportunidade.

Para colocar as ideias criadas em prática é importante considerar três viabilizadores: (1) desenvoltura para buscar externamente os conhecimentos, as ideias, as pessoas e parceiros necessários onde quer que eles estejam como fez a Ping An Insurance com os médicos existentes no mercado na China; (2) perspicácia para localizar dentro da organização os recursos e capacidades já presentes e que podem ser úteis na jornada como fez mais uma fez a Ping An lançando mão de suas competências digitais; (3) mindset que pense sempre em termos de possibilidades como fez Mohammad Yunus para criar o Grameen Bank ao invés de focar nas limitações. Esses três pilares devem construir competência e confiança para fazer a ideia sair do papel e migrar para a vida real.

Capítulo 10: Construa Junto um Mundo Melhor.

Uma pessoa com um bom celular hoje tem mais poder computacional que o Governo dos Estados Unidos há 30 anos. Conscientes disso e dos recursos disponíveis, todos podem estar atentos a problemas que não deveriam existir na humanidade e começar uma jornada para resolvê-los gerando crescimento não disruptivo para os negócios e para a sociedade.

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