Inovação, tecnologia e vendas

Por Sérgio Noronha – executivo de vendas no mercado de tecnologia

Eu acredito que podemos falar sobre dois cenários. Nos últimos dois anos, passamos por um grande processo de aceleração digital. Se olharmos para o lado positivo, houve ganhos durante esse período de pandemia. Vamos deixar de lado o que foi muito ruim e focar no que foi bom. A digitalização foi algo significativo. Nós saímos de um mundo digital muito atrasado em relação a outros países. Estou me referindo especialmente à Ásia, pois o mercado americano já possui muitas características de autosserviço, entre outras coisas. Porém, se compararmos com os países emergentes, como a Ásia, tivemos um avanço considerável no comércio eletrônico, no movimento de entregas, ou seja, em todas as integrações das grandes cadeias.

Portanto, ao longo desses dois anos, demos um salto significativo. Ao mesmo tempo, isso quebrou alguns paradigmas nas empresas, pois tínhamos uma cultura com altas expectativas e pouca tolerância. Acredito que esse cenário trouxe a prática da criação conjunta entre cliente e empresa. Antes, quando uma empresa estava desenvolvendo um processo de e-commerce, por exemplo, buscava criar o processo perfeito. O cliente também tolerava, pois havia coisas que não eram alcançadas. Tínhamos problemas com embalagens, por exemplo. No entanto, todas as cadeias mudaram e abriram nossos olhos para outras possibilidades. Acredito que houve uma maior aceitação por parte da população e as empresas conseguiram trabalhar em um nicho onde podiam criar, inovar e co-criar. Se houvesse algum erro, era fácil corrigir, utilizando a estratégia do "fail fast". Se houvesse um erro, tudo bem, devolvemos o dinheiro, mantendo o nível de satisfação do cliente alto. Era mais simples retirar o produto do mercado do que ter um ciclo de criação muito longo.

Então, eu acredito que essa evolução tenha sido muito positiva, um impulsionador muito bom. Foi a primeira vez, nos últimos anos, que enfrentamos uma crise em setores específicos da economia, empresas que operavam com muita facilidade, crédito ou dinheiro. Essas empresas também precisaram se reinventar e crescer. Vimos segmentos como o varejo sendo fortemente impactados no início. Companhias de transporte e viagens, como hotéis, também sofreram grandes dificuldades, com uma paralisação total.

Se dividirmos em duas partes, temos o lado positivo, impulsionador dos negócios, e uma transformação digital de muitas empresas. Até mesmo organizações tradicionais, como bancos, tiveram que mudar e se reestruturar completamente.

As empresas de telecomunicações enfrentaram desafios significativos, já que as demandas de rede eram complexas e havia falhas, enquanto todos estavam em casa. Houve um grande avanço na revisão desses negócios em tempo real. Antes, havia planos de negócios, mas agora é uma questão de executar ou fracassar. As estratégias foram fortemente impulsionadas.

Ao mesmo tempo, a indústria de crimes cibernéticos, especialmente no campo da segurança da informação, cresceu devido ao fato de que todos precisaram ficar em casa. Tivemos que desenvolver essa área de forma intensa. A combinação das estruturas organizacionais entre negócios, tecnologia e finanças teve que se tornar uma equipe unificada. Isso foi um processo doloroso, não algo que aconteceu facilmente. Todos os eventos que costumávamos realizar, vocês que trabalham com pessoas, exigem um propósito que deve estar enraizado nas pessoas. Não é apenas um propósito escrito em um quadro, como uma missão e valores, enquanto o vice-presidente está na Índia passeando com a família e nós estamos trabalhando duro aqui.

Isso permeou muito as organizações hoje e desassociou o CPF do CNPJ. Agora, em reuniões, todos conhecemos as casas das pessoas. Antes, tínhamos reuniões presenciais com um executivo de um lado e outro do outro lado. Não sabíamos se eles gostavam de cavalos, pizza, se tinham filhos, gatos ou cachorros. Ao longo desses dois anos, estabelecemos uma conexão diferente. Conheci a casa deles e eles conheceram a minha. Não estávamos mais vestidos de terno, e eles também não estavam. Eu conversava com eles durante ligações ou enquanto pedalava ou no Parque Ibirapuera, e eles estavam na fazenda. Houve muitas mudanças comportamentais e o ressurgimento do `fígital´. Existe uma grande carência das pessoas, falta o toque humano.

Legado da pandemia

Eu acredito que, por exemplo, você precisou acelerar projetos para conhecer melhor seu cliente no comércio eletrônico, ter um marketing digital mais assertivo e uma infraestrutura que cresceu, porque, sabe, os dados são o novo petróleo das empresas. Ter acesso a dados é como ter ouro. Mas como purificar esses dados? Como refinar esse petróleo? Porque você tinha tudo ali. Então, usar esses dados para gerar mais receita e eficiência na operação foi a grande diferença desse momento. Ou seja, tive que transformar aquilo em ouro em questão de dias, meses, semanas. Tinha aquelas informações lá, meu segmento, a segmentação do cliente que usaria shorts marrom, por exemplo. Em qual época do ano? Mas o shorts marrom é vendido no Nordeste, não é? No caso das empresas de moda, especificamente, há diferentes tons de cores por segmento e região. Você cria a classificação e vai para um lado, para o outro.

Agora não, a pessoa está no Nordeste e não se importa com a estação do ano, ela quer comprar aquilo. Então, acredito que esse conjunto como um todo fez com que os CFOs repensassem suas políticas de custos, de equipes de marketing, de como lidar com a equipe de recursos humanos, porque as pessoas estavam passando muito tempo em casa. Existem pessoas com fobia social que não gostam de estar no escritório, enquanto outras adoram. Então, como extrair o melhor dessas pessoas trabalhando separadamente? Acredito que a interação entre esses aspectos, mais uma vez, olhando para o lado positivo, é a qualidade de vida nesse mundo digital. Hoje, temos pessoas no ambiente digital e pessoas no escritório. Agora é possível ter uma ponte de feriado que não existia antes, não é mesmo? Por exemplo, na quarta-feira, véspera de feriado, estaríamos todos correndo para sair às cinco horas da tarde e enfrentar um trânsito terrível em qualquer estrada. Mas não, hoje você pode viajar na terça-feira, pode trabalhar remotamente tranquilamente e voltar na segunda-feira. Então, acho que os executivos mais antigos que diziam "não, quero todo mundo no escritório, nesse horário", perceberam que a operação continuou funcionando. Hum. E nós tivemos dois anos fiscais em funcionamento. Então, todas as empresas tiveram dois anos fiscais, seguindo o calendário. E os resultados, excluindo as consequências do setor, não foram ruins. Olhando para o mercado de tecnologia, foram resultados muito bons. Então, acredito que estamos vivendo essa aceleração, com diversos produtos e serviços sendo criados.

Então, aqueles que tiveram a visão de empreender no segmento de autosserviço e seguiram em frente com determinação estão colhendo bons frutos hoje.

Falhar rápido - fail fast

A tecnologia, por si só, não é sinônimo de inovação, certo? Acredito que as empresas precisam pensar em como inovar em um processo e, se o fizerem, faz todo sentido formar uma equipe dedicada a isso ou separar um grupo dentro da equipe atual. Por exemplo, imagine que eu vou pegar a mh e criar a mh Digital. Quais são as características importantes das pessoas que estarão na mh Digital? A primeira é estar aberto ao novo, aberto a inovar e pensar em fazer de forma diferente, porque há pessoas que olham e dizem "não, isso não vai dar certo", não é? Então, criar esse grupo e fazê-lo funcionar como um spin-off da operação é essencial. Caso contrário, ele se perderá nos resultados e não poderá ser medido efetivamente. Todo mundo fala em trabalho em squad, certo? Portanto, é necessário separar esse grupo para trabalhar em conjunto. E é preciso aproveitar o melhor dessas pessoas, ou seja, ter alguém da área financeira, alguém de recursos humanos, alguém de produto, alguém de marketing, alguém com ideias inovadoras e um especialista em tecnologia para viabilizar tudo. Mas, na verdade, o grande ponto é entender e criar um produto que as pessoas queiram comprar, não é?

E há a curva de adoção, não é? Se todo mundo fala, vamos usar um exemplo comum, o Uber. O Uber não tinha regulamentação. No entanto, ele entrou em um serviço e fez toda a diferença. Não é? Então, ninguém se importou se era regulamentado ou não. Ele surgiu, entrou, atendeu a uma demanda de serviço e virou uma sensação. Não é? Hoje em dia, por exemplo, vemos coisas como programas de cashback. Antigamente, na nossa época, não falávamos sobre isso, certo? Queríamos comprar com melhores condições. Sim. Certo? Hoje, o mercado está olhando e pensando: "Qual é o cashback que eu tenho?"

Então, qual é o atrativo que tenho para o meu negócio? E acho que esse grupo separado, sem um legado anterior, será capaz de pensar nisso. As startups trazem um grupo de pessoas com algumas ideias utópicas muito interessantes, focadas no propósito e não no dinheiro, porque a nossa geração nasceu na era dos lucros. Quanto lucro isso vai dar? Quanto lucro vai dar, qual será meu retorno sobre o investimento este mês, e algumas coisas podem ser um caminho para a sobrevivência daqui a dois anos.

Então, olhando esse ponto e voltando à questão do "falhar rápido", essas pessoas não podem ter problemas com frustração. Porque o maior problema de uma equipe é: temos que nos frustrar rapidamente. Não posso dizer: "Não deu certo porque o Rogério fez algo errado". A ideia é do grupo. Pessoal, falhamos aqui, o aplicativo não funcionou, mas vamos fazer um amigo secreto do bem. Talvez isso engaje as pessoas no aplicativo. OK. Corrigimos rapidamente. Então, essa ideia de "eu quero defender minha ideia, quero levá-la até o fim", onde ainda existe muito orgulho. É como a orquestra do Titanic, onde o navio está afundando e eles continuam tocando, tocando, tocando.

A certeza é que você vai morrer, mas a questão é quanto tempo você vai demorar para perceber. Agora, olhe e diga: "Isso aqui está errado". E então alguém pergunta: "Por quê? Não vai dar certo". Testamos.

E uma coisa que se abriu é a possibilidade de trazer o cliente para a mesa e criar junto com a gente. Não é? Acho que esse é um grande ponto, e testar rapidamente com diferentes gerações. Por exemplo, talvez esse aplicativo não funcione para empresas tradicionais, mas se o usarmos em uma startup ou em um nicho mais moderno, pode funcionar bem. Ou não, porque as pessoas estão usando o WhatsApp para dar feedback, não é? Acho que o "falhar rápido" não pode gerar frustração. Uma equipe que quer dizer "vamos fazer" não pode ter ego, não pode se frustrar facilmente. Não vamos fazer, pronto, acabou. A ideia da equipe é criar um propósito que eleve a empresa a um novo patamar, e ninguém vai dizer: "Veja essa área de inovação, não serve para nada, só gasta dinheiro e não trouxe nada para o negócio". Quem ouviu muito isso nos últimos anos e agora diz: "Nossa, aquela ideia que deixamos para trás por causa do risco, vamos pegá-la agora e torná-la realidade" saiu da prancheta e viabilizou o negócio.

Nenhuma empresa tinha ameaças, e agora qualquer organização pode enfrentar uma ameaça que surge da noite para o dia, não é? Por exemplo, se olharmos especificamente para o setor financeiro, quem imaginaria que um banco sem crédito seria um dos primeiros a adotar o Pix? Com o maior número de chaves Pix no Brasil. Então, como funciona um negócio assim? Quando vemos o Mercado Livre se tornando um banco. Quando vemos pessoas investindo em bancos diferentes dos tradicionais. Olhamos para o Nubank, por exemplo, um banco que não dá lucro, mas que se tornou uma referência estratégica. Enfim, as empresas não tinham ameaças. Hoje, uma ameaça pode surgir do nada. O AliExpress, por exemplo, mudou completamente o mercado de compras em mercados locais. Portanto, acredito que os empresários agora pensam: "Tenho uma ameaça, então tenho que ter isso aqui, porque posso perder todo o meu negócio". Antigamente, as pessoas olhavam de uma perspectiva fabril. "Eu tenho X% da produção desse item. O ecossistema depende de mim". Estamos falando de Taylor, Ford, aquelas metodologias. O máximo que eles faziam era vender a fábrica. Tinham as pessoas, tinham o ecossistema, tinham a matéria-prima. Os ecossistemas eram fáceis de mapear. E o risco era baixo, então você começava a vender, falava sobre estrutura organizacional, venda, venda, venda, eficiência operacional, está tudo bem. Mas hoje não, hoje o seu inimigo pode surgir do nada.

Como podemos dizer que a Quinto Andar é uma das maiores corretoras de imóveis sem ter uma imobiliária física? A XP Investimentos, o que ela se tornou, o que ela transformou sem ser uma corretora tradicional, sem ter funcionários? Olhamos para empresas como a Booking.com, que se tornaram uma das maiores operadoras sem possuir hotéis. O ativo delas é o quê? Dados, não é? E voltamos ao ponto dos dados. Acredito que isso tem mobilizado fortemente os empresários. Eles pensam: "Tenho que me manter nisso, é a única forma de ter um crescimento exponencial". Quando a Singularity trouxe esse conceito de crescimento exponencial, exponenciais, exponencial, e nós captamos.

Por exemplo, no seu negócio, como você escala? Digitalizando. Ou melhor, você percebeu isso durante a pandemia. Porque o seu negócio era presencial, trabalho em equipe, e assim por diante. Você teve que se desenvolver, acelerar o seu negócio, porque senão você morria.

Gente para Negócios

Gente para Negócios acredito que devem ser pessoas encantadas e apaixonadas pelo que fazem, com uma visão empreendedora. Na verdade, se alguém está apenas interessado no salário, precisa encontrar outro lugar. No mundo dos negócios, é necessário ter um olhar voltado para o próximo e cultivar uma cultura de servir, além de ter um nível de exigência mútuo para que todos possam avançar juntos. Por exemplo, não adianta uma equipe exigir que você entregue um documento todas as manhãs às sete horas, se eles mesmos te entregam um documento à meia-noite para ser devolvido às sete da manhã. Não funciona dessa maneira.

Portanto, acredito que é importante cuidar das pessoas e buscar motivação diária. Ao acordar, é necessário olhar para si mesmo no espelho e pensar: "Eu estou animado para fazer isso porque amo o que faço, ou se não gosto, como posso encontrar um ponto de equilíbrio?" Gente para Negócios são aquelas que lideram iniciativas ou colaboram com entusiasmo. É fundamental conseguir alinhar todos em uma mesma página, promovendo um ambiente coeso e colaborativo.

Texto extraído do livro Diálogos de Liderança 3 - Histórias que nos Fascinam