Líderes Centralizadores geram Liderados Dependentes?

Não é novidade para ninguém que o país se encontra submerso em meio a uma grande crise de cunho político-econômico e financeiro. As empresas dos mais diversos ramos têm atuado com quadro reduzido em praticamente todas as áreas e os profissionais acumulam muito mais funções do que acumulavam outrora. Como reflexo dessa submersão faz-se necessário sobreviver "respirando somente com uma narina fora d'água".

Em meio a este cenário crítico os profissionais necessitam ser eficazes e muito mais do que isso, precisam ser eficientes, produtivos e principalmente resilientes. Salienta-se que a manutenção do real foco no resultado dos colaboradores é de responsabilidade da liderança.

A cobrança pela redução de custos e aumento de performance por meio do rígido controle de KPI's é vivenciada corriqueiramente na rotina das grandes empresas e a garantia deste também é papel da liderança. Mas como os líderes podem controlar de perto todos estes indicadores, buscando a lucratividade das empresas, sem drenar a autonomia de seus liderados tornando-os dependentes e com medo de tomarem decisões, sem burocratizar as rotinas com reuniões longas e improdutivas?

O alinhamento das expectativas (como em uma reunião de kick-off de um projeto), prazos e recorrência de entregas somado a feedbacks em todos esses marcos e a padronização por meio de procedimentos se faz uma boa alternativa para equalizar esta situação. Se analisarmos friamente estas ações partem do princípio básico da gestão: O PDCA.

A etapa de alinhamento das expectativas consiste no "Plan (P), Planejar" onde serão alinhadas entre as partes as etapas, entregas e prazos para se obter os resultados esperados; o "Do (D), Executar" está oblíquo/implícito e consiste na execução das etapas supracitadas pela equipe. Importante frisar que o "como" na maioria das vezes deve ser fornecido pelo próprio liderado, visando manter a autonomia que para muitos é fator motivacional; nas entregas se faz o "Check (C), Verificar", onde é checada a eficácia das ações planejadas e executadas e mapeia-se oportunidades de melhoria, intuindo reforçar os pontos fortes e mitigar os pontos de melhoria, como um feedback bem estruturado. Deste feedback parte-se para o "Act (A), Agir" que é onde os profissionais agirão para trabalhar nos pontos adversos e de melhoria e também para perenizar os pontos fortes.

Este parece ou não parece o "caminho certo" para se obter os resultados? A meu ver sim, mas pode ser melhorado! Mesmo com a execução das etapas acima (PDCA) de forma criteriosa e adquirindo os resultados esperados, não garante-se que o ciclo de aprendizado será permanente e que haverá perenidade e sistematização dos resultados. Neste momento é que entra em ação o "Standard (S), Padronizar" onde será gravado em procedimento todas as etapas para se obter este resultado. Esta dá a oportunidade de se treinar toda a equipe e manter todo o conhecimento equalizado, otimizar as etapas de execução por meio da revisão constante do procedimento, garantir a adesão de toda a equipe por meio de compromisso firmado por meio de assinaturas ao procedimento e, por fim, diretrizes em que a liderança pode se basear para monitorar a aderência e cobrar os liderados.

Importante: todas as reuniões devem ter agenda pré-definida e serem feitas de forma dinâmica e objetiva, se possível de pé para garantir que não sejam longas e improdutivas, reduzindo o tempo útil para a execução das tarefas de rotina.

Ademais, mediante a aplicação destas técnicas é possível que a liderança exerça bem o seu papel se aproximando da obtenção dos resultados mas sem tornar os liderados dependentes ou até mesmo com medo de tomarem decisões. E carreguem consigo o que Jay Elliot e William L. Simon grafam no livro "Steve Jobs: o estilo de liderança para uma nova geração": como os principais focos que os líderes devem ter "paixão pelo produto, atenção ao detalhe, valorização dos talentos individuais, formas de gerenciamento e liderança".

Pablo Vinícius Silva Santos