Maslow 4.0 x RH do Futuro

No meu ponto de vista, a frase o "RH SOU EU", perde força e as empresas estão fadadas ao fracasso se persistirem administrar NEGÓCIOS e PESSOAS na mesma base! A PIRÂMIDE de Maslow mudou e muito.  

O número de pessoas em busca de ambientes que proporcionem paixão, tesão em fazer sua rotina, zero de hierarquia, declínio de grupos decisórios, tomadas de decisões mais compartilhadas, autonomia com responsabilidade, escuta ativa e simplicidade, são os desejos desta nova geração que chega em busca de ambiente NOVO E REMODELADO. Não de cargos ou mesas dentro de uma sala (que mostra ser um DEUS DO OLIMPO - isolado em um Palácio e bem distante do mundo real). Abaixo, compartilho um texto excelente, que a HSM postou sobre o papel do RH no futuro. 

Acredito muito que este tempo, em sua linha, não ultrapassará o ano de 2.020!

Boa LEITURA!

O RH de 2035: um catalisador de transformação

Como será a gestão das pessoas daqui a 20 anos? Entre outras coisas, os profissionais da área se converterão em arquitetos de ecossistemas para despertar talentos para a inovação, conforme debate de especialistas brasileiros A “nova era do RH começou em 2015, quando a geração Y, dos nascidos de 1980 para cá, passou a ser maioria nos postos de trabalho, ao menos nos Estados Unidos. Segundo a revista Fast Company, a marca da nova era é que as empresas começaram a enfatizar mais a aquisição e a retenção de grandes talentos, e isso está levando a função de RH a ser revalorizada.

O RH, no entanto, tem sido lento para dar esse salto. Em uma pesquisa realizada pela consultoria Deloitte nos EUA, intitulada Reinventing HR: An Extreme Makeover, apenas 22% dos entrevistados dizem que o RH está se adaptando à evolução das necessidades de sua força de trabalho e só 20% creem que a área se encontra adequadamente capacitada a planejar o futuro dos talentos da empresa.

E o Brasil? O que tem de ser feito para termos, não em 2015, que passou e em maus lençóis, mas em 2035, um RH forte, capaz de aumentar a competitividade de nossas empresas?

Essa foi a pergunta à qual um grupo de executivos e consultores tentou responder ao reunir-se para debater o futuro da função de recursos humanos nas organizações sob a coordenação da consultoria de inovação em gestão Corall. Houve consenso sobre os principais problemas: a falta de engajamento dos colaboradores e a desconexão entre como o RH lida com eles e a rápida evolução da empresa. Com base nisso, desenharam-se os desafios de hoje, as características do futuro, os passos para mudar e as particularidades brasileiras.

Os desafios de hoje

“Se quiserem estar prontas para o que o futuro lhes reserva, as organizações brasileiras devem desafiar com urgência quatro comportamentos bastante arraigados:

• É cada vez maior a diversidade de relacionamentos importantes para as empresas, dentro e fora de suas fronteiras, mas ainda vivemos, no Brasil, modelos hierarquizantes segundo os quais quem está no topo sabe e o time abaixo é “júnior”, para não dizer incompetente.
• O rápido avanço da tecnologia está impactando fortemente maneira como vivemos e nos relacionamos com os outros, promovendo a “desintermediação”. Isso já transformou as relações sociais e comerciais, que estão passando a ser diretas, práticas, rápidas, mas as empresas não o acompanham.
• A escassez dos recursos naturais, como a água e a energia, e o modo como as organizações lidam com eles serão determinantes de competitividade, mas muitas companhias encontram-se bem distantes desse tema.
• O aumento da expectativa de vida começa a exigir das empresas a busca de alternativas para garantir qualidade de vida aos que terão mais tempo para desfrutar a chamada “melhor idade”, porém muitas organizações ainda nem se deram conta da tendência.”

As características do futuro

“Projetamos como precisarão ser as empresas empresas daqui a 20 anos, com seis características-chave:

• As organizações mais bem-sucedidas serão as que se adaptarem melhor às mudanças, o que, por sua vez, dependerá muito de estarem a serviço da vida e de terem clareza de seus propósitos – elas também serão as que atenderem aos anseios de todos os stakeholders, e não apenas aos dos acionistas.
• Para serem mais competitivas, as empresas estimularão seus talentos ao crescimento pessoal e a serem donos do próprio destino, a fim de conectar suas causas com as causas corporativas.
• Em vez de lideranças centralizadoras, muitas organizações optarão por formar redes de trabalho com uma gestão mais horizontal e sem hierarquias preestabelecidas. Nelas, os líderes emergirão naturalmente em cada situação, sendo identificados pela própria rede dentro de um ambiente e de um desenho organizacional acolhedores e seguros.
• As atividades transacionais e repetitivas serão automatizadas e os profissionais exercerão sobretudo sua capacidade de criar. A conectividade e o trabalho em rede (crowdsourcing, inovação aberta) se consolidarão para permitir que os profissionais sejam mais independentes e atuem em vários projetos, diminuindo custos e gerando maior valor às organizações.

• O principal valor da corporação do futuro estará em sua cultura e em sua especificidade. Os novos líderes terão como papéis principais ajudar o DNA da empresa a “despertar”, a dar coerência ao sistema, a torná-lo acessível para que possam operá-lo de modo mais individualizado.
• Os profissionais de RH não desaparecerão, mas passarão a desempenhar novas funções, transformando-se em arquitetos de ecossistemas voltados a despertar talentos com o objetivo desfazer a empresa inovar.

Eles devem garantir que a cultura e a dinâmica de relações sejam coerentes com o propósito da empresa, conseguindo um engajamento de corpo, alma, coração e mente. Serão catalisadores da transformação.”

Os passos para mudar

“Listamos os dez passos que devem ser dados hoje para que uma organização convencional, marcada pelos problemas do presente, se transforme em uma empresa do futuro, em 2035.

1  - Atuar de maneira mais “mutualista”,desenvolvendo relacionamentos ganha-ganha com todos os stakeholders, e não somente com os acionistas.

2  - Fortalecer processos colaborativos, construir e ativar sistemas de trabalho em rede (crowdsourcing, inovação aberta) para dar mais independência aos profissionais e permitir que atuem em vários projetos, reduzindo custos e agregando valor ao negócio.

3 -  Engajar os talentos por meio de um propósito claro e uma conexão forte com a causa da corporação, criando um ambiente propício para a criação e a inovação.

4 - Colocar a organização a serviço da vida, tendo clareza de seu propósito e sendo mais orgânica.

5 -  Incentivar talentos ao crescimento pessoal e a serem protagonistas do próprio destino, conectando suas causas com as causas corporativas.

6 - Substituir as lideranças centralizadoras por redes de trabalho nas quais a gestão será mais horizontal e com menos níveis hierárquicos. Os líderes terão de ser naturalmente identificados pela própria rede.

7 - Criar um clima organizacional acolhedor, que valorize o ser humano e estimule a criatividade.

8 - Automatizar as atividades transacionais e repetitivas, deixando mais tempo livre para a criatividade.

9  - Converter cultura e especificidade no grande valor da corporação. Caberá aos novos líderes e profissionais arquitetar um sistema coerente com o DNA da organização e fértil para a inovação, deixando de seguir modelos previamente definidos como únicos e adequados para qualquer cultura.

10 -  Tornar o profissional de RH um catalisador de toda essa transformação, fazendo com que seja influenciado por fatores políticos, sociais, econômicos e ambientais e pelas novas tecnologias, para que coloque a inovação como um eixo central para a sobrevivência da empresa.”

Um caminho brasileiro

“É evidente: a área de recursos humanos, particularmente no Brasil, onde a hierarquia ainda é algo muito forte, enfrenta desafios sem precedentes para sobreviver no futuro. Questiona-se inclusive a necessidade de sua existência, já que até aqui teve papel preponderantemente conservador de adaptar um recurso – a pessoa – a determinada função, em vez de estimular o despertar do talento e da criatividade. 

O RH tem seguido o princípio de que as pessoas não são preparadas e não mudam, de que precisam ser moldadas para simplesmente atender às demandas das corporações e não, como compreende lideranças, articular seus verdadeiros potenciais. A mudança de princípio que propomos para um futuro de empresas inovadoras é que os talentos sejam engajados por um propósito claro, deixando de ser adestrados e amedrontados, porque assim pouco ou nada contribuem para o negócio. Esse é o novo papel do RH.

Também é evidente que essa mudança precisa ser feita respeitando nossas peculiaridades, o “jeitinho brasileiro”. Além de estabelecer a urgência de repensar as práticas do RH, de abandonar políticas de gestão puramente assistencialistas e de enterrar nossa eterna dependência de um salvador todo-poderoso, temos de encontrar um caminho brasileiro, próprio, para despertar o potencial das pessoas nas organizações.”

***Este artigo é a síntese de uma série de debates entre especialistas em gestão e recursos humanos do Brasil, liderada pela consultoria de inovação em gestão Corall e publicada com exclusividade na edição 110 - extra da revista HSM Management .

Entre os especialistas da Corall estiveram Alessandra Gomes, Alessandro Gruber, Angélica Moretti, Artur Tacla (agora, VP de pessoas da BRF), Fábio Betti, José Luiz Weiss, Maurício Goldstein, Ney Silva e Vicente Gomes. Entre os debatedores de outras organizações, Alessandro Bonorino (IBM), Deli Matsuo (Grupo RBS), Eduardo Reis (Unilever), Fábio Rosé (L’Oréal), José Renato Domingues (Tigre), Marcelo Cardoso (consultoria Metaintegral), Mário Kaphan (Vagas) e Sofia Esteves (DMRH/Cia de Talentos). A discussão foi organizada em quatro temas-chave: mudanças na cultura e na dinâmica relacional; o impacto da tecnologia; a nova economia e os recursos; e a organização e a função do departamento de RH.

No que diz respeito ao RH especificamente, priorizou-se a avaliação de dois grandes eixos: o eixo dos saberes, analisando até que ponto o conhecimento e a educação estarão mais ou menos abundantes, e o eixo dos poderes, visando identificar se as organizações têm estruturas mais fragmentadas e excludentes ou mais integradas e inclusivas.

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