O CONSELHO DIANTE DA INOVAÇÃO

A inovação é uma jornada que só dá frutos a médio e longo prazo. E os proprietários de uma empresa nem sempre estão acostumados a administrar esses intervalos de tempo. Em geral, os investidores e acionistas têm a legítima aspiração de que a empresa termine cada exercício financeiro no azul e que, como produto dessa boa gestão, recebam dividendos. A inovação mascara e retarda a boa gestão de uma empresa porque prioriza a sobrevivência futura em detrimento de resultados imediatos e tangíveis. E é por isso que a inovação nem sempre é vista com bons olhos pelos acionistas e por aqueles que os representam dentro da empresa: o Conselho de Administração. A estratégia de uma empresa deve girar constantemente entre três níveis: inovação, operacional e financeiro. Quase sempre analisamos os resultados operacionais do trimestre e/ou do ano. 80% (ou mais) dos esforços e recursos de gerenciamento da empresa estão no mundo operacional e concentram-se na melhoria contínua para “explorar” mais e melhor o valor criado. Tendemos a esquecer que inovar é “criar e capturar” valor para a empresa (e para todos os seus acionistas) e que, se o “valor” das “operações” existe hoje, é porque foi criado em algum momento no passado. Devemos criar esse valor e não apenas explorar e manter o valor já criado e comercializar e aumentar seu valor de mercado. Os diretores são figuras particularmente relevantes, pois sua missão é supervisionar a execução do comitê de gestão de um ponto de vista eminentemente estratégico e de controle.

Eles monitoram a lucratividade da empresa e podem (e irão) eliminar qualquer iniciativa que acreditem representar uma ameaça aos lucros. Se os principais acionistas não tiverem clareza sobre o valor da inovação, ou se sua abordagem for míope, as empresas poderão ser lucrativas no curto prazo, mas nunca serão inovadoras. Os membros do conselho são a pedra angular do processo de inovação. Eles são responsáveis por criar o DNA inovador, uma cultura e um sistema em que a inovação possa fluir. A profundidade da mudança é tão profunda e transversal que o impulso para a transformação só faz sentido com o total apoio e convicção do conselho e da gerência sênior.

 A inovação deve fazer parte da visão da empresa, de sua estratégia e deve estar presente em sua cultura. Essa é a única maneira de garantir que toda a organização esteja imbuída de um espírito inovador. Uma pergunta recorrente quando se fala em membros da diretoria é se eles têm o perfil certo para assumir o desafio da inovação, mas faltam “motivação, ambiente e investimento”. Nos últimos tempos, entretanto, tem-se procurado equilibrar a balança em termos de tipo de diretores, incorporando perfis mais abertos à inovação.

Vários fatores estão ajudando nesse processo gradual, mas não sem dificuldades. Um deles é que cada vez mais os indicadores econômicos incorporam a sustentabilidade como um elemento que não desestabiliza, mas acelera o progresso de uma empresa, de modo que nem mesmo os Conselhos da “velha guarda” podem ignorá-la. E um componente intimamente ligado à sustentabilidade é justamente a inovação. A experiência na busca de conselheiros independentes com perfil digital é complexa e desafiadora. Os próprios conselhos de administração muitas vezes desconhecem os desafios impostos pela transformação digital, de modo que o perfil do novo conselheiro independente é difícil de definir e, consequentemente, de encontrar no mercado. Por outro lado, a idade dos conselheiros continua sendo uma questão de maturidade. Os representantes da “velha escola”, que alegam cabelos grisalhos e um longo histórico como requisitos para ter as “listras” de um bom conselheiro, descobrem que a maioria desses candidatos não experimentou a brutal mudança digital em suas vidas como executivos-chefes. Nesse ponto, surgem algumas opções: diminuir a idade da busca ou usar a criatividade para abrir novos caminhos de pesquisa para candidatos com experiências valiosas de transformação em suas empresas. Até que ponto o conselho de administração deve intervir nos processos de inovação? Uma tendência sugere que essa é uma questão técnica demais para que os diretores possam fazer um julgamento válido.

Na direção oposta, outra tendência aponta que a transformação digital não pode ser vista como uma mera questão de tecnicização de processos. É uma mudança muito mais abrangente, que envolve mudanças profundas na própria cultura da empresa e, portanto, tem um impacto muito grande sobre a empresa para que o conselho seja inibido. A maioria prefere um modelo misto que combine o melhor dos dois mundos: “Os diretores precisam ter um perfil eminentemente estratégico que lhes permita prever e gerenciar as mudanças enfrentadas por suas organizações. Portanto, a inovação é inerente à função de gerente, e é seu dever incentivá-la e apoiá-la, seja por cultura ou convicção, ou simplesmente pela necessidade de sobrevivência da organização. Em seguida, é preciso garantir que você esteja cercado pela equipe certa, com os perfis e as habilidades necessárias para garantir o desenvolvimento e a execução da inovação dentro da estrutura estratégica definida”.

Tanto a inovação quanto a transformação digital que a acompanha são um meio para atingir um fim, um facilitador. Neste momento, especialmente no contexto pós-COVID, pode ser o maior deles e um fator essencial para garantir a viabilidade das empresas. Sob essa ótica, nem a inovação nem a transformação digital podem ser objetivos em si, mas seu sucesso depende do grau de integração natural com a estratégia geral de negócios. Como a concepção dessa estratégia cabe, em última instância, ao conselho de administração, parece haver pouca dúvida de que o conselho precisa estar envolvido nos territórios de mudança. Os diretores têm um papel importante a desempenhar, pois a inovação deve fazer parte da estratégia da empresa, e a estratégia é responsabilidade do conselho.

Eles devem ser capazes de tornar a inovação tangível para monitorá-la de forma mais eficaz. Há vários estudos e documentos que analisam o papel dos diretores nos processos de transformação digital. Eles estabelecem uma série de implicações digitais para as funções ou tarefas do conselho de administração, tais como: analisar as oportunidades e ameaças da revolução tecnológica em relação à velocidade da mudança; concentrar-se em questões-chave e aplicar critérios; ficar de olho no longo prazo, sem deixar de lado o curto prazo; medir o progresso na execução do processo de transformação digital e o impacto da revolução digital no papel do conselho de administração, usando vários indicadores, e para avaliar o grau de envolvimento e comprometimento do CEO com os projetos de transformação digital da empresa.

A redefinição do modelo de negócios com base em critérios de inovação é outra área em que os diretores têm muito a contribuir. E aqui encontramos uma série de perguntas críticas que todo conselho deve fazer a si mesmo em relação às diferentes linhas de negócios da empresa:

→ Quais são os modelos de negócios mais adequados para satisfazer a necessidade básica do cliente e monetizá-la?

→ Quem está mais bem posicionado para explorá-los?

→ Com quem é fundamental que eu faça parceria para desenvolvê-los? → Em que ecossistema isso me leva e que papel quero desempenhar nele?

→ Quais recursos a organização precisará adquirir para implementar um novo modelo de negócios? → Quais recursos não funcionam mais? → Quais produtos e serviços digitais emergentes devo incorporar?

→ Quais produtos e serviços atuais devem ser digitalizados ou redesenhados digitalmente para melhorar a “experiência do cliente”?

→ Quais produtos/serviços devo abandonar?

É difícil que essas perguntas sejam feitas em um conselho de administração se não houver nenhum membro do conselho com experiência em processos de transformação digital. Nesse sentido, há uma mudança gradual no perfil dos diretores mais jovens, que estão cada vez mais sensíveis aos benefícios dos modelos de inovação. As empresas estão enfrentando a renovação de seus Conselhos sob o prisma digital, a fim de garantir que o órgão encarregado de definir a estratégia global da empresa permaneça conectado à realidade do mercado.

A figura do “diretor digital”, uma pessoa com habilidades e conhecimentos digitais, está se infiltrando nos Conselhos de Administração atuais para trazer essa visão inovadora e transversal a todas as questões importantes. Essa incorporação de perfis digitais nos órgãos de administração das empresas ainda é lenta e insuficiente.

Um estudo recente revelou que 80% de 300 das maiores empresas globais do mundo não tinham uma única pessoa com experiência digital relevante em seu conselho. O caso espanhol foi ainda mais desanimador: apenas 2% das empresas não tecnológicas tinham um desses perfis em seu conselho.

Em resumo, as principais contribuições dos diretores digitais podem ser resumidas como: a capacidade de oferecer uma visão digital da dinâmica do mercado, das possíveis mudanças e dos ecossistemas emergentes, bem como de entender seu impacto no modelo de negócios da empresa.

Sem esquecer: o aprimoramento do relacionamento com os clientes por meio de uma melhor compreensão do uso dos dados; a lucratividade de novos modelos de negócios e a avaliação de investimentos, o desenvolvimento de talentos digitais na empresa e a criação de uma cultura de apoio.

Para todas essas tarefas, o membro do conselho tem um apoio fundamental. O da figura de quem a inovação realmente depende para que possa germinar no coração de qualquer organização. Essa figura deve se tornar o líder que orienta, acompanha e motiva o restante da equipe nessa jornada sem fim chamada inovação. Estamos nos referindo, é claro, ao CEO.