Etapas do Planejamento Estratégico. Vencer vs Ganhar.

Principais etapas para a tomada de Decisões Estratégicas.

Os diretores têm dificuldade para tomar decisões estratégicas e desenvolver essa habilidade gerencial. Sua atividade cotidiana é responder a problemas gerenciais que geralmente estão relacionados às atividades de rotina da empresa e que têm a ver com as operações específicas de uma área ou departamento. São necessárias decisões rápidas e nem sempre significam grandes compromissos de recursos. É a gestão operacional, o funcionamento cotidiano da empresa.

Por outro lado, o gerenciamento de decisões estratégicas é diferente. É uma atividade que diz respeito ao futuro da empresa, em que são definidos os objetivos de médio e longo prazo da organização. Essas decisões afetam a empresa como um todo e geralmente envolvem grandes compromissos de recursos.

A complexidade para os diretores é que eles precisam tomar essas decisões com informações limitadas e sem ter muitas referências anteriores. As decisões estratégicas têm um alto nível de incerteza e dificilmente podem ser revertidas. Não há experiência anterior, o diretor não tem certeza e tende a buscar ajuda externa.

As decisões estratégicas têm um alto nível de incerteza e dificilmente podem ser revertidas.

A ideia de que as decisões estratégicas são muito complexas e que são uma tarefa reservada a consultores externos tem sido disseminada com interesse próprio. Na realidade, ninguém conhece melhor o negócio do que aqueles que estão dentro da organização e que terão de implementar a estratégia.

O uso de especialistas externos não é um problema; cada vez mais, os gerentes estão contando com uma rede de consultores para enfrentar questões de gerenciamento não operacionais. O problema surge quando se abusa dessas muletas, pois elas atrasam o desenvolvimento dessa habilidade estratégica.

O diretor deve ser o responsável final pela estratégia de sua organização e essa é uma tarefa que não pode ser delegada ou terceirizada. Ele deve selecionar os modelos que melhor se adequam à sua organização e tomar as decisões estratégicas, aprendendo no processo junto com sua organização.

Cada vez mais, os diretores  estão contando com uma rede de consultores para enfrentar as questões de gerenciamento que não são operacionais

Onde, o que e como são as três principais questões para a estratégia de uma empresa ou organização. Os empreendedores e gerentes devem se fazer essas perguntas para poderem assumir suas responsabilidades e fazer da gestão de decisões estratégicas uma prioridade máxima.

Para responder a essas perguntas, o modelo de círculo de decisão estratégica propõe um processo de três estágios: análise, decisão e implementação.

O modelo de círculo de decisão estratégica parte da consideração de que qualquer planejamento estratégico ou processo de gestão deve levar em conta a razão de ser da organização.

A missão, a visão e os valores da organização são o núcleo da estratégia. A razão de ser da organização. A maneira como você quer fazer as coisas e aonde quer chegar. É uma parte estável, que não muda a cada decisão. É o que permanece, os alicerces da organização.

Um processo de três etapas para tomar decisões estratégicas

Uma vez que o propósito, a meta e os valores estejam enraizados na estratégia, o processo de três etapas descrito abaixo pode orientar os executivos na tomada de melhores decisões estratégicas:

 1 Análise

A análise tem como objetivo entender onde a organização está, sua posição estratégica. Qual é o ambiente da organização e suas capacidades internas. Tentar entender melhor o externo e o interno.

A análise exige um certo distanciamento, uma perspectiva. Trabalhar com rigor, procurar dados. Mas também para detectar oportunidades, para perceber tendências.

2. Decisão

Estratégia é decisão; sem decisões não há estratégia. O objetivo dessa parte da administração estratégica é escolher uma estratégia. Isso requer a geração de alternativas, a ponderação e a decisão. É a parte da arte do gerente que é capaz de criar uma combinação única. Definir uma direção a ser seguida. Uma aposta no futuro.

3. Implementação

As decisões precisam ser colocadas em prática. A implementação é a parte final da estratégia, o que pode ser visto e tocado. É o fazer, a ação. A questão é como passar da decisão para a realidade. Isso tem a ver com recursos e pessoas, com a capacidade de promover mudanças, de fazer as coisas acontecerem.

Na estratégia, a maior sofisticação também pode ser a simplicidade.

Aprendendo a ser um estrategista

As pessoas e as organizações podem aprender. É tarefa do gerente criar o clima e os mecanismos para que a organização aprenda. As organizações, assim como as pessoas, têm diversos estilos de aprendizado. O desafio é que a organização aprenda a aprender.

O aprendizado é um círculo contínuo e dialético. Um ciclo duplo que pode gerar conhecimento coletivo, aprendizado organizacional e estratégias compartilhadas.

Nunca vi ninguém que seja um bom estrategista sem praticar. Como no esporte, é uma disciplina que exige treinamento e prática. Você pode aprender a gerenciar a estratégia fazendo: tomando decisões, implementando-as e analisando os resultados.

Mas na estratégia, a maior sofisticação também pode ser a simplicidade, é possível chegar à essência da estratégia sem cair na complexidade. É necessário conhecer o caminho, o processo a ser seguido, e ter as ferramentas necessárias, os modelos.

Imagine que você está caminhando por uma estrada e, de repente, o caminho se abre em duas vias, uma apontando para a esquerda e outra para a direita. Quando lhe são apresentadas essas opções, você deve escolher uma delas, pois seria impossível tomar os dois caminhos ao mesmo tempo.

Tampouco seria sensato ficar parado nesse ponto de inflexão e optar por não tomar nenhuma decisão. Bem, é exatamente disso que se trata a estratégia: tomar um conjunto de decisões e torná-las consistentes umas com as outras. Seria muito mais simples se houvesse uma estrutura de tomada de decisão que nos permitisse tornar as organizações mais estratégicas. Existe um sistema de tomada de decisão que ajudaria nossas empresas a se tornarem mais estratégicas e evitaria que elas se perdessem no caminho?

Roger Martin, professor da Harvard Business School, em seu livro “Play to Win”, fornece uma estrutura simples, abrangente e eficaz para a formação de uma estratégia vencedora, que consiste em uma sucessão de cinco decisões: uma aspiração vencedora, onde jogar, como vencer, quais recursos são necessários e quais sistemas de gerenciamento são adequados.

Antes de abordar cada uma dessas decisões, devemos entender que a decisão não surge de um vácuo, mas é motivada por uma pergunta. Ou seja, a pergunta precede a decisão. Sem a capacidade de reflexão que motiva a pergunta certa, é impossível tomar uma decisão estratégica. Além disso, sem um conjunto de perguntas interligadas, seria difícil moldar uma estratégia vencedora.

Portanto, as decisões chave são baseadas em cinco perguntas estratégicas: O que é vencer? Onde vencer? Como vencer? Que capacidades preciso desenvolver para vencer? Que sistema de gerenciamento preciso para garantir a vitória?

Como você pode ver, todas essas perguntas giram em torno de uma palavra: vencer. Bem, estratégia é sinônimo de vitória. Seu objetivo final é a vitória. Daí a relevância de uma organização definir o que é vencer.

Carl Von Clausewitz, em seu “Tratado sobre a Guerra”, disse que: a definição do que é vitória é a coisa mais importante antes de entrar em combate. O estrategista militar Sun Tzu, na “Arte da Guerra”, também conclui da mesma forma: “Os guerreiros vitoriosos vencem primeiro e depois vão para a guerra, enquanto os guerreiros derrotados vão para a guerra primeiro e depois procuram vencer”. Enquanto isso, Roger Martin nos convida a refletir com a seguinte citação: “A vitória deve estar no centro de toda estratégia.

Não se pode ir para a batalha sem ter clareza sobre o que é vencer. Vencer não é ter os melhores sistemas, incorporar as melhores práticas, ter uma equipe de excelência, oferecer o melhor produto ou certificar processos com padrões internacionais.

A organização deve ter clareza sobre o pico da montanha que deve alcançar nos próximos anos. Quando não há clareza sobre o próximo destino, surge a aventura. A improvisação ocupa o centro do palco. O urgente tem precedência sobre o relevante. Qualquer caminho que surja é atraente. O pior de tudo é que, por não definirmos o que é vencer, não jogamos para vencer, mas simplesmente jogamos pelo prazer de jogar.

Como Roger Martin diria: “Se você não tem como objetivo vencer, está desperdiçando o tempo de sua equipe e o dinheiro de seus investidores”.  Portanto, a definição de vitória deve surgir como um desafio organizacional, que seja inspirador, eletrizante e alinhe toda a equipe a uma meta clara e desafiadora.

Portanto, a primeira pergunta sobre o que é vencer é o gatilho e deve levar a um conjunto de subperguntas: Qual é a montanha que a organização deve alcançar nos próximos anos? Quão ousada e inspiradora ela é? Ela está jogando para vencer ou apenas para jogar? Ela atende às necessidades dos consumidores e fornecedores para vencer com eles? Ela está jogando com identidade?

A partir da primeira decisão, a segunda deve ser decidida. Como o território é muito amplo e variado, seria impossível vencer batalhas vitoriosas em todas as frentes. Nenhuma empresa pode cobrir tudo e, se tentar, perderá. Por outro lado, as chances de vitória são maiores se escolhermos onde jogar e se tivermos o perímetro do campo de competição bem definido. As perguntas que nos ajudarão a tomar a segunda decisão estratégica são: em que mercados competiremos? com que clientes e consumidores? em que segmento demográfico? que canais usaremos? em que categorias de produtos?

Uma vez que as duas primeiras decisões tenham sido definidas, devemos vinculá-las à terceira decisão, que surge da pergunta: Como vencer? Essa decisão está diretamente ligada à anterior, pois não se trata de como vencer em termos gerais, mas de como vencer dentro dos domínios escolhidos de onde vencer. Para aprofundar essa decisão, devemos nos perguntar: Qual é a proposta de valor que oferecemos aos consumidores, funcionários e fornecedores? Que valores diferenciais oferecemos na jornada do cliente? Como fornecemos um valor exclusivo que é diferente da concorrência?

Não faz sentido tomar as três primeiras decisões estratégicas se não as vincularmos à decisão sobre os recursos internos que precisamos fortalecer. Como podemos esperar chegar ao topo da montanha se não treinarmos a equipe nas habilidades essenciais? As três decisões acima devem nos dar clareza sobre onde devemos investir nosso dinheiro para formar uma equipe vencedora. Por exemplo, devemos apostar no marketing, ou nos concentrar na inovação de produtos e serviços, ou investir em recursos de distribuição?

Por fim, a quinta decisão deve se concentrar na escolha do sistema de gerenciamento que esteja de acordo com as quatro decisões anteriores. Ao mesmo tempo, as decisões anteriores devem nos dar clareza suficiente para escolher os sistemas de indicadores corretos a serem monitorados.

Essas cinco perguntas podem ser interpretadas como uma cascata estratégica de cinco decisões interconectadas que formam um conjunto estratégico. Abordá-las nos proporcionará clareza estratégica e estaremos prontos para decidir sobre os caminhos estratégicos que precisamos tomar para nos guiar até a nossa montanha e abraçar a vitória.