O desafio do Planejamento Estratégico no mundo VUCA

“VUCA” é uma palavra composta pelas iniciais de quatro palavras, em inglês, que representam o momento atual que estamos vivendo: volátil, incerto, complexo e ambíguo. O termo já vem a década de 90 e surgiu relacionado ao tema militar, porém tem sido cada vez mais utilizado para representar o ambiente de negócios atual, um grande desafio para os profissionais e para as organizações.

Em um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo, é preciso estar preparado para lidar com as mudanças muito rápidas, com a falta de previsibilidade, com a diversidade de conexões e conceitos e com as inúmeras formas de interpretação daquilo que antes parecia muito certo e finito. Costumo dizer que não há mais espaço para o passo lento e confortável: se antes a expressão “ligado em 220 volts” era uma forma de elogiar exceções dentro da equipe, hoje é quase um requisito básico para que todos estejam em sintonia com o mundo VUCA. É duro, mas essa é a realidade. É preciso pensar e agir, falhar e corrigir muito rápido, não temos mais espaço para longas estratégias e planejamentos que seguem a passos lentos.

No meio dessa aparente bagunça gerada pelo mundo VUCA, as empresas enfrentam um novo desafio: como lidar com o planejamento estratégico de longo prazo? Até pouco tempo, era comum que os planejamentos estratégicos trouxessem objetivos estabelecidos para dez, até vinte anos. Hoje, um planejamento estratégico de três anos já parece algo fora de controle.

Voltamos um passo atrás para lembrar como são definidos os objetivos estratégicos: invariavelmente, a definição da estratégia passa por uma análise do tipo SWOT, em que são analisados fatores internos e o cenário externo que afeta ou que gera oportunidades para os negócios. Assim, o que coloca em cheque o planejamento estratégico é o movimento que ocorre nesses elementos ao longo do tempo. Em um ano, os cenários (interno e externo) certamente estarão muito diferentes. Aquilo que parecia uma oportunidade a ser aproveitada, como uma nova tecnologia, por exemplo, em um ano pode já estar fadada à extinção. Se lá fora o mundo testa, falha e corrige muito rápido, é preciso entender que o olhar estratégico dentro das organizações precisa estar alinhado a essa modificação. A política, os movimentos sociais, tudo está mudando a uma velocidade que não pode mais ser ignorada.

Por outro lado, a definição de um planejamento para curto prazo não parece ser estratégico. A estratégia está em geral relacionada a uma visão mais inspiradora, algo no futuro, uma nova posição que se deseja obter. Definir objetivos estratégicos para prazos curtos, como um ano, parece mais uma meta tática do que uma visão estratégica de futuro da organização. Mas então, como lidar com a estratégia no mundo VUCA?

Uma alternativa para lidar com essa problemática é estabelecer um modelo ágil para orientar e medir o alcance desses objetivos. Enquanto o planejamento estratégico tem objetivos inspiradores e qualitativos para serem atingidos em prazo mais longo, os indicadores e metas que mensuram o alcance desses objetivos podem ser definidos e revisados em ciclos menores, assim como as ações que serão realizadas para buscá-los. Para que isso tenha sucesso, é necessário ter um processo ágil estruturado para que os resultados sejam medidos com frequência adequada e mais curta, sejam discutidos e tratados rapidamente, corrigindo desvios e buscando resultados intermediários. Não significa que uma meta não pode ser pensada para longo prazo, mas é importante que ela possa ser “quebrada” para metas menores, que terão ações específicas para serem realizadas em um período mais curto. O indicador, a meta e suas ações relacionadas são revisadas a cada ciclo - essa mentalidade é trazida, por exemplo, pela metodologia OKR, que em geral prevê a revisão de indicadores e ações a cada trimestre, envolvendo a equipe operacional e não apenas o nível tático.

Por exemplo, suponha que um objetivo estratégico é elevar a satisfação dos clientes, e que exista um objetivo qualitativo de elevar a satisfação dos clientes ao longo de três anos. Essa definição já representa um risco, pois muitos fatores novos poderão vir a influenciar a satisfação do cliente ao longo de um período longo como esse. Para minimizar esse risco e tratar adequadamente deste objetivo, podem ser definidos indicadores e metas para um ciclo mais curto, estabelecendo quais ações serão realizadas para alcançar essa “minimeta”. Ao final do ciclo, avalia-se o resultado e redefine-se o indicador, que pode ser mantido, alterando apenas um novo valor de meta, ou ainda substituído por outro indicador que possa representar melhor os desafios que precisam ser superados no novo ciclo. Assim, a visão estratégica está em foco no longo prazo, mas as melhorias e inovações realizadas para buscar esse resultado estarão frequentemente sendo reavaliadas e abertas a mudanças.

Uma desvantagem desse modelo é que pode não ser possível manter um histórico das medições de um mesmo indicador – mas afinal de contas, fica a reflexão: até que ponto o histórico de um indicador representaria a melhoria real de um processo, considerando que estamos em um mundo VUCA?