O Mito do Planejamento para Médias Empresas

Sou um daqueles profissionais que há 18 anos olhava para aquele calhamaço de papel encadernado e me sentia orgulhoso da análise de mercado recheada com dezenas de dados, diagnóstico com muitas informações da empresa, além de um extenso plano de comunicação. Naquela época, eu era gerente de produto júnior. Quando chegava na empresa, o que tinha estudado não valia praticamente nada. Os resultados, que sempre precisavam vir a curto prazo, assim como os problemas do dia-a-dia, pediam ações imediatas para segurar minha cadeira e crachá na empresa. Nenhum gerente sênior estava a fim de bla bla bla bla . A realidade era muito mais dura que a teoria.

Muitos anos se passaram. Desenvolvi minha carreira atendendo diversas empresas ao mesmo tempo e aquilo sempre foi bom demais para mim. Trabalhava durante o dia em um local fixo e, a noite e aos finais de semana, prestava consultoria para empresas. A luz do conhecimento precisava ser dinâmica. Uma hora atendia uma empresa de informática, em outra uma distribuidora. Estudando e aplicando conhecimento evoluí como profissional. Até ali, porém, tudo o que tinha feito valia para o semestre do ano corrente. Conquistava resultados e eles eram bons.

A grande virada aconteceu quando prestei concurso público e fui contratado por uma entidade que apoia as micro e pequenas empresas brasileiras. Dentro do programa para empresas avançadas de pequeno porte, que queriam se tornar médias, isto é, ultrapassar os R$ 4,8 milhões de faturamento por ano, conheci um grande professor: Bruno Rocha Fernandes. Ele foi o responsável por me ensinar uma metodologia de planejamento estratégico que não foi uma luz em minha mente, foi uma explosão do que já tinha visto e agora era revisto de outra forma, encadeada, completamente diferente. Com ele, pude acompanhar 160 empresas, cada uma por 6 meses, e durante três anos testemunhei suas transformações. Mais da metade se tornou uma média empresa. Porém, comparando os resultados obtidos por outras 5.000 empresas, que tinham passado pelo mesmo programa no Brasil, notei que essas 160 empresas alcançaram resultados muito superiores à média do grupo. O que havia de tão diferente nessa abordagem? Fui atrás de respostas e, perguntando para outros profissionais que aplicaram a mesma metodologia, pude perceber que a execução era o fator determinante para a diferença. A execução trazia resultados e eles eram excelentes!

 Vamos detalhar melhor tudo isso?

A primeira parte desta metodologia unia as áreas de marketing, finanças, processos e recursos humanos orientados para o objetivo principal da empresa. Isso é importante, pois fazia as pessoas e departamentos terem uma ideia clara do que se esperava de cada uma delas. Nesta etapa também era feita a criação de indicadores, que colaborassem com o objetivo principal e alocação de recursos, fossem eles econômicos e/ou financeiros, para viabilizar as ações.

A segunda parte consistia em acompanhar mensalmente a execução da metodologia pelos gestores de área, orientando sobre problemas, mudança da estratégia, movimento ou reação da concorrência, comportamento do cliente, alinhamento com o time. Tudo isso era realizado enquanto o que tinha sido planejado era executado.

Cobranças mais acirradas eram feitas quando necessário, quando a execução estava indo muito bem ou não tão bem. Nesse período, algumas perguntas eram feitas a quem estava na linha de frente: “Por que não foi possível?” ou “Como foi possível?”. As duas respostas levavam à melhoria e compreensão de determinados resultados e o aprendizado se consumia por completo, seguindo o ciclo do PDCA (Plan, Do, Check e Action). Aqui, o papel fundamental do gestor e do dono da empresa era não deixar a equipe esmorecer. Sempre que o desânimo ou falta de confiança batiam, eles eram os responsáveis por elevar cada um com palavras e exemplos que demonstrassem que era possível realizar e que a equipe ou o profissional tinha plena capacidade. Se percebessem que exauriram a capacidade do time, deveriam buscar cursos, treinamentos, subsídios para melhorar. Se não desse certo, então a medida era trazer alguém do mercado para complementar o setor.

 Doutrina e Cultura – mudar sua cabeça para depois mudar a sua empresa

Saí desta entidade para tocar minha própria empresa de educação corporativa e ao aplicar o que aprendi em outras pequenas e médias empresas aconteceu, de novo, algo diferente: os donos das empresas simplesmente não entendiam que aquilo que estávamos fazendo traria resultados que seriam colhidos em 3 anos. Eles queriam resultados até o final daquele ano.

Notei que teria que trabalhar como o empresário enxergava sua empresa e mudar o jeito de pensar. Tentei com muitos, mas nenhuma forma adotada convenceu que as ações eram de longo prazo. Então, se não conseguia mudar as cabeças dos donos das empresas, teria que mudar a minha primeiro. Se eles queriam resultados a curto prazo, ok. Vamos em frente!

Reformulamos nosso jeito de trabalhar. Em apenas 3 meses de trabalho, dentro de uma área específica da empresa, aumentamos vertiginosamente os resultados alcançados. Com esse ‘certificado’ de resultado, o dono da empresa, contente, compreende que o trabalho planejado e executado gera retorno para a empresa. Então, fazemos o exercício, com o empresário, de imaginar como seria aplicar o plano em mais áreas e problemas da empresa e projetamos que tipos de resultados são possíveis dentro de três anos. Bingo! Assim mudamos a cabeça do empreendedor sobre planejamento e agora ele pode mudar a sua empresa por completo!

 Primeiros passos para o Planejamento dentro da Empresa

Esqueça modelos de planejamento prontos. Isso irá cansar você e a empresa. O planejamento deve ser feito sobre a empresa e tudo que a rodeia. Isso já é motivo suficiente para começar, pois saber o que o cliente pensa sobre a empresa, como o concorrente atua e o que pensa seu colaborador traz insumos suficientes para fazer a primeira parte: o diagnóstico.

Reúna seus gestores, discutam a situação, determinem onde querem chegar. Gosto de envolver os gestores, pois se o dono da empresa chegar com o objetivo e problemas definidos, a chance de não ter uma equipe de liderança engajada é grande. Se os líderes ajudam a construir o objetivo e opinam sobre os problemas, tornam-se corresponsáveis pelo sucesso do planejamento. No caso de uma primeira experiência em planejamento, busque um facilitador, pode ser alguém de fora, como um consultor ou outro empresário, que já tenha passado por essa experiência.

Elaborados os objetivos e o plano de ação, crie uma agenda de acompanhamento, para que de tempo em tempo vocês verifiquem o que foi realizado e, se for necessário, ajustem a estratégia. Cuidado aqui, pois o ajuste é no “como” (estratégia), pois “o quê” (objetivo) deve se manter.

Comemore, sempre, as vitórias com seus gestores e equipe. É importante demonstrar que estão no caminho certo. Quando você seleciona marcos que validam os resultados é como se vencesse as batalhas para, no final, conquistar a guerra.

Outro ponto importante é sempre, sempre, avaliar o que está fazendo, seja o que trouxe bons resultados ou o que gerou um fracasso. Desta forma, você e sua empresa terão saltos de evolução de conhecimento e prática. Assim são as empresas que aprendem e crescem.

Por fim, se você fizer o planejamento da sua empresa para 2020, compartilhe comigo como fez e, lá em 2023, conte-me como foi a execução e os resultados conquistados!

Haroldo Eiji Matsumoto sócio consultor da Prosphera Educação Corporativa