O NOVO RH: DO OPERACIONAL AO ESTRATÉGICO

RESUMO

O presente artigo aborda o surgimento de um novo conceito de recursos humanos, que vai além das atividades operacionais, almejando o estratégico. Para desdobramento deste estudo optou-se por descrever os principais papéis de atuação, tendências e desafios da área, utilizando como plano de fundo o capital intelectual das organizações e o fator motivacional desta modalidade. O novo RH atua como agente de mudança dentro da organização, apresentando o funcionário muito além da mão de obra ou recurso e sim como capital intelectual, utilizando como ferramenta o desenvolvimento, que vai estimular o crescimento individual e organizacional. Conclui-se que manter o conhecimento em movimento na organização gera motivação, incentivo, resultados efetivos, mudanças de comportamento e valores, além de enriquecer o patrimônio intelectual da empresa.

PALAVRAS- CHAVE: Recursos Humanos. Papéis. Tendências. Capital Intelectual.

DA FORMAÇÃO A CONSOLIDAÇÃO DO RH

Os Recursos Humanos (RH) surgem a partir da necessidade das organizações de acompanhar as mudanças e transformações do cenário mercadológico, econômico, tecnológico e social, visto que cresceu a ponto de se tornar essencial em meio a tantas mudanças. A capacidade de adaptar-se e aceitar desafios é uma das características marcantes na trajetória de crescimento do RH, que inicialmente se modificou para atender as expectativas das organizações e se consolidar. Hoje, pode-se afirmar que o RH está alinhado e definido, quanto a seus papéis e responsabilidades.

Para compreender melhor esse processo de transformação fez-se uma retrospectiva da história, mais exatamente a partir da Revolução Industrial, período que as organizações têm a necessidade de controlar a entrada e saída dos funcionários, para os descontos, pagamentos, controle burocrático e contábil. Neste momento, não ainda com este nome, o RH nasce e se modifica. Após 1930 as relações de trabalho começam a ser questionadas e são definidas as Leis Trabalhistas. Com o objetivo de atender as novas demandas, buscam-se no mercado, profissionais com conhecimento em Consolidação das Leis Trabalhistas. (CANÇADO ET AL., 2005, CHIAVENATO, 2008, FRANCO, 2008, MARRAS, 2001)

A partir de 1950 tem início um novo momento na função, conhecido com tecnicista. Com a influência do perfil do profissional de RH de outros países, começou-se o processo de padronizar as técnicas de trabalho utilizadas pela área. Em 1965 inicia-se o período administrativo marcado pelo surgimento dos sindicatos, momento de mudanças significativas na função de recursos humanos, que passa a assumir responsabilidades voltadas para o relacionamento e o lado humano do funcionário. Assim o RH sai de uma posição operacional e assume responsabilidades táticas. (FRANCO, 2008, MARRAS, 2001)

Esta mudança continua e ganha força, de maneira que em 1985 o RH assume uma função muito mais estratégica, com a introdução dos programas de planejamento estratégico dentro das organizações. Segundo Franco (2008) e Vasconcelos (2011) pode-se afirmar que atualmente o RH está vivendo a era do conhecimento, onde o funcionário não é visto mais como um recurso apenas, mas como capital intelectual, o mais precioso da organização.

Capital sem fronteiras ou limites, capaz de inovar e solucionar problemas de maneira criativa. O funcionário é visto pelas organizações como um parceiro interno, no alcance de metas e objetivos estabelecidos, além de ser um ator com papel principal, na construção e sustentação das organizações que faz parte.

Durante todos os períodos históricos da evolução dos recursos humanos, segundo Chiavenato (2008), podemos descrever três grandes papéis, cada um com características distintas e de fácil percepção:

Departamento De Pessoal: seu papel era estritamente operacional, focado na parte contábil e legal, no qual o funcionário era visto como mão de obra.  

Recursos Humanos: começa a absorver atividades táticas, buscando padronizar suas atividades, mantendo o operacional ativo. O funcionário neste momento é visto como mais um recurso da organização, como uma peça de um maquinário.

Gestão de Pessoas: as tarefas operacionais são terceirizadas, as atividades táticas delegadas aos gerentes de linha e o papel principal é o de gerir pessoas, prestar consultoria interna a todos os setores da organização. (CHIAVENATO, 2008)

Na prática, os papéis assumidos hoje pelos profissionais de RH nas organizações são mesclados, misturando ora o operacional, ora o estratégico. Para atuar como facilitador dos alcances dos resultados das organizações o recursos humanos está cada vez mais complexo e múltiplo. Chiavenato (2008), Cançado et al. (2005), Coda, Cesar e Garcia (2005), Ulrich, (2000), definem alguns papéis básicos:

•  Auxiliar na execução das estratégias, atuando como parceiro no alcance dos resultados.
• Auxiliar na redução de custos e aumentar o valor cultural, atuando nas avaliações dos processos de melhoria contínua.
• Auxiliar no trabalho de criação de identidade do funcionário com a empresa, atuando como facilitador no processo de aumento de envolvimento do funcionário.
• Atuar com agente de mudanças, responsável por gerir a transformação e mudança dentro da organização.

Hoje necessariamente o profissional de RH precisa saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar os talentos que possui, a fim de tornar os funcionários autores e responsáveis pelo crescimento da organização. (CHIAVENATO, 2008, CODA, CESAR E GARCIA, 2005)

O momento que marca a transformação de um recursos humanos operacional para o estratégico, está na própria percepção da empresa com este setor, que antes visto como centro de custo, agora é percebido como centro de oportunidade, mudança e resultado, assumindo um papel de facilitador no processo de desenvolvimento das competências necessárias, para o alcance dos objetivos estabelecidos pela organização. (BROCK, ET AL., 2006)

CAPITAL INTELECTUAL O PRINCIPAL PATRIMÔNIO DA EMPRESA

Segundo Chiavenato (2008, p. 21), “a moeda do futuro certamente não será a financeira, mas a intelectual”.

Atualmente a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as célebres e rápidas mudanças se tornaram os maiores desafios externos. A vantagem competitiva das empresas está na forma de utilizar o conhecimento das pessoas e colocá-lo em ação na busca de soluções inovadoras. A transformação do papel das pessoas de fornecedoras de mão de obra, para fornecedoras de conhecimento, é a nova revolução que ocorre nas organizações. Esta mudança é inevitável, mais cedo ou mais tarde vai ocorrer. É o desenvolver de uma nova cultura organizacional, onde se privilegia o capital intelectual e o aporte de valor que somente as pessoas podem proporcionar, desde que devidamente preparadas e motivadas para tanto. Eis o “x” da questão. Como preparar e/ou desenvolver e motivar as pessoas?

O processo de desenvolvimento de pessoas está extremamente ligado com a educação. Chiavenato (2008, p. 362) descreve “Educar (do latim, educere) significa extrair, trazer, arrancar. Pode-se afirmar que educar é a exteriorização das latências de potencialidades inerente à pessoa”.

Desenvolver pessoas vai muito além de repassar informação de novos conhecimentos, é acima de tudo oferecer a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos. A partir do momento em que há a compreensão do real significado da informação apresentada, é que haverá a internalização do conteúdo que constituirá a modificação dos hábitos e comportamentos, tornando as pessoas mais efetivas naquilo que fazem. As organizações começam a perceber que formar não é apenas informar, pois representa um enriquecimento da personalidade humana. (CHIAVENATO, 2008, STEWART, 1998)

Com este entendimento alcançado pelas organizações, os funcionários começam a ser enxergados como pessoas, que não só fazem parte da vida produtiva da empresa, como também constituem o princípio essencial da vitalidade das atividades e processos, atuando de maneira inovadora e criativa, proporcionando à organização uma posição dinâmica, competitiva, cooperativa e diferenciada diante dos clientes e de outras organizações.

Conforme citado por Chiavenato (2008) os processos de desenvolvimento envolvem três pressupostos que se superpõem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.

O treinamento e o desenvolvimento pessoal tratam da aprendizagem no nível individual dos funcionários, além de tratar como as pessoas aprendem e se desenvolvem de maneira produtiva para si mesmo e para a organização. O desenvolvimento organizacional é mais amplo e abrangente e refere-se a como as organizações aprendem e se desenvolvem através de mudanças externas e internas.

Os processos de desenvolver pessoas tem que acontecer de forma moderna, onde treinar deve fazer parte da cultura da organização, onde o RH deve adotar atitudes proativas que visam o futuro do profissional e da organização, envolvendo neste processo a participação e consenso das pessoas, buscando a interação e a construção de um futuro a partir da inovação e criatividade.

O treinamento está intimamente ligado ao conhecimento e pode-se afirmar que o conhecimento é essencial. Nessa perspectiva a produção do conhecimento é a chave que abre a porta para o desenvolvimento. O conhecimento somente será produtivo se for aplicado para criar alguma diferença significativa na equipe e na organização como: resultados, processos melhorados, adicionar valor e gerar riqueza. Isso só será possível se houver uma aplicação profícua do conhecimento ao conhecimento. (CHIAVENATO, 2008)

A motivação é outro fator fundamental no processo de aprendizagem dos indivíduos. Dependendo do grau de motivação, as pessoas retêm um maior ou menor número de informações que estão sendo repassadas a elas. Murray (1971) destaca que a motivação é aspecto determinante no processo de utilização dessas informações recebidas ou coletadas. A mesma relevância da motivação ocorre no processo de solução de problemas e na expressão da criatividade do indivíduo.

“[...] a motivação é um dos principais fatores determinantes do modo com uma pessoa se comporta. A motivação está envolvida em todas as espécies de comportamento: aprendizagem, desempenho, percepção, atenção, recordação, esquecimento, pensamento, criatividade e sentimento.” (MURRAY 1971, p.39).

O colaborador precisa ser um apaixonado pelo seu trabalho, porque ele só conseguirá produzir se desejar, se estiver mobilizado, pode-se considerar que essa mobilização é justamente a motivação. Um indivíduo motivado consegue trabalhar melhor em prol do objetivo que deseja alcançar. Nicolau (2007, p. 73-74) reforça essa opinião, quando destaca que, ao se motivar, a pessoa ativa o seu cérebro para buscar soluções.

Uma pessoa entusiasmada com os desafios a superar, torna-se altamente perceptiva para o inesperado, para encontrar soluções onde ninguém procura e é capaz de realizar operações exaustivamente com mais disposição, pois está movida por uma alegria e uma vontade interior particularmente gratificante.

A abordagem moderna supõe que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de incentivos, como salário, objetivos, metas a atingir, satisfação no cargo e na organização, necessidades de autorrealização, etc. As organizações precisam desenvolver sistemas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os funcionários. Por um lado, essas formas de motivar visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização. Por outro lado, afetam os custos laborais. Eis mais um desafio para os Gestores de Recursos Humanos.

Em última análise pode-se afirmar que para haver comprometimento efetivo no desenvolvimento, é necessário que haja identidade com o negócio e com a empresa, com isso cria-se um espírito de pertence, onde o funcionário se sente parte da empresa, empenhando-se e sentindo-se responsável pelo resultado.

OS DESAFIOS E TENDÊNCIAS DO NOVO RH

Os desafios dos gestores de pessoas são complexos e prometem seguir evoluindo e se modificando ao longo dos anos. Do antigo departamento de pessoal, responsável por procedimentos mais burocráticos, como administração de pessoal e obrigações trabalhistas, para uma área estratégica que precisa fornecer todo apoio aos gestores da empresa, tanto no nível gerencial quanto na direção.

Em qualquer organização há um contingente de pessoas capazes, realmente habilitadas, em poder direcionar as estratégias que conduzirão aos objetivos. E por que muitas vezes esse processo falha? O erro fica por conta do RH, que deveria ter como principal missão a tática e execução da estratégia da corporação. As pessoas são a chave de todo esse processo. De tal forma que o RH poderia ser reconhecido como uma área de "estratégia de pessoas".

Nesse sentido, o papel da área é o de ser mais consultiva e atuar junto aos gestores, mostrando as ferramentas disponíveis, quais opções eles têm para desenvolver dentro da equipe, a forma como podem trabalhar os liderados e qual é o caminho para alcançar as metas estratégicas da empresa. Priorizando competências, esses fatores são responsáveis por gerar o crescimento dessas pessoas na companhia. Esse novo RH, deve ser um provedor de resultados e avanços e tem como incumbência, uma transformação também contínua de suas atividades, para que o trabalho seja considerado diferencial e contribua para uma maior competitividade e sustentabilidade. (HӦPNER, ET AL., 2008, QUADRADO, 2011, ORLICKAS, 1999)

O novo RH deve se encarregar da criação de ambientes de geração de conhecimento, por meio do treinamento inicial e contínuo, e da manutenção de um clima organizacional saudável e pela educação. Além disso, em nível estratégico, promover práticas de gestão que estimulem a motivação e a satisfação no trabalho e fortaleçam o comprometimento de todos com as metas corporativas.( FISCHER E ALBURQUERQUE, 2001)

Para isso é de fundamental importância a orientação para o simples que traz qualidade e agilidade e o equilíbrio entre o ‘ser business’ versus o ‘ser humano’. Estudos realizados nos Estados Unidos comprovam que o nível de empenho dos colaboradores nas empresas tem caído. Por outro lado, as sondagens mostram que o grau de comprometimento das pessoas nos trabalhos voluntários apresenta movimento ascendente nos últimos anos. 

Conforme Coda (2005) o resgate do comprometimento é um fator da ‘equação’ que tem que ser redescoberto pelas organizações. Em muitas empresas, os profissionais estão trabalhando de corpo presente, realizam as tarefas, mas estão vazios de alma. Mais do que o trabalhar para o aumento do EBTIDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização), as pessoas querem uma causa.

CONCLUSÃO

Muitas empresas ainda não possuem um RH estratégico, mas estritamente contábil. É importante compreender todas as etapas do processo histórico do RH, identificar as necessidades da empresa e a partir destas informações, traçar o caminho para mudança e crescimento. Mudar o papel deste setor é mudar a postura do profissional, ser um agente ativo que conheça o negócio e a cultura da empresa e estar envolvido e engajado com os objetivos da organização.

Pode-se inferir que este profissional tem que desenvolver a habilidade de analisar criticamente todas as ações e processos estabelecidos, fazendo com que o recurso humano esteja em constante movimento, tirando-o de uma posição passível, acomodado e cheio de verdades enraizadas. Aceitar o novo e o diferente não é mais uma questão de modismo ou tendência, mas de sobrevivência e diferenciação no mercado.

 A transformação do operacional para o estratégico vai além da percepção da empresa com relação a este setor, e sim leva em consideração a própria percepção do profissional que está nesta função. Olhar para o funcionário e vê-lo como um ser de infinitas potencialidades que só serão descobertas se trabalhadas e preparadas, traz a necessidade de desenvolvê-lo.

Fazer com que o funcionário descubra suas potencialidades envolve o ato de ensinar, treinar, capacitar e desenvolver. Colocar o conhecimento em movimento na organização gera motivação, incentivo, resultados efetivos, mudanças de comportamento e valores, além de enriquecer o patrimônio intelectual.

AUTORES

Clébio Bis¹

Daniely Lorenzon²

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¹Administrador, MBA Finanças e Controladoria, Especialista Docência do Ensino Superior. Atua como Gestor de Recursos Humanos e Professor de Graduação e Pós Graduação. E-mail: clebiobis@hotmail.com

²Psicóloga, MBA Gestão de Pessoas. Atua como Gestora e Consultora de Recursos Humanos, Professora de Graduação. E-mail: daniely@institutosubjetiva.com.br

REFERENCIAS

BROCK, Hortência, et all. O papel estratégico do RH. In: II Simpósio de Gestão e Tecnologia. Rio de Janeiro: AEDB, 2006.   

CANÇADO, Vera L. et al. Novos Papéis de Recursos Humanos: Velhas fórmulas em novas embalagens?, In: XXIX EnANPAD. Anais Eletrônicos. Brasília: ANPAD, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações – 3. Ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

CODA, Roberto, CESAR, Coelho V.R.M.A., GARCIA, Neves M. Um Novo RH? – Avaliando a atuação e o papel da Área de RH em organizações brasileiras. In: XXIX EnANPAD. Anais Eletrônicos. Brasília: ANPAD, 2005.

FISCHER, André L., ALBURQUERQUE, Lindolfo. Tendências que orientam as decisões dos formadores de opinião em gestão de pessoas no Brasil. In: XXV EnANPAD. Anais Eletrônicos. São Paulo - Campinas: ANPAD, 2001.

FRANCO, José O. Recursos Humanos: fundamentos e processos. Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008.

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