O Processo de Relacionamento com Fornecedores - parte 2 -Estruturação

Esta proposta passa inicialmente pelo desenho de um processo que trabalhe todas as fases e situações de envolvimento dos fornecedores com o cliente, o que também envolve a fase de prospecção de mercado.     

O processo deve envolver o cadastro ativo, assim como os fornecedores em potencial, ou seja, futuros fornecedores, considerando-se os referenciais estratégicos do cliente que envolvam a contratualização e a execução de contratos de fornecimentos de bens e serviços.

Abordagem Lógica       

Inicialmente, busca-se estabelecer um modelo conceitual a partir de informações de empresas benchmarks e que obedeça aos pré-requisitos do cliente, tais como atendimento aos seus valores, visão, missão, plano estratégico e demais diretrizes correlacionadas. A seguir, traça-se o desenho de processo com base no modelo conceitual. Por fim, faz-se a identificação de diferenças (gaps) entre a condição do processo atual e o desenho de processo modelo (diagnóstico situacional) para permitir a elaboração e execução de um cronograma de adequação.

Desenvolvimento        

O modelo proposto é baseado nas práticas atualmente em curso nas grandes empresas globais cujas diretrizes primam pela visão de risco e controle no processo de aquisição, como também com base em informações sobre projetos benchmark no Brasil que integram as experiências deste autor. Nos modelos de referência, a parceria é considerada uma condição normalmente atingida pelo fornecedor ao longo de sua trajetória de desenvolvimento, através da gestão de desempenho ou, oportunamente, devido a importância do seu fornecimento para o processo do cliente.

Basicamente, o modelo propõe a estruturação de processos e controles próprios que viabilizem o desenvolvimento planejado do fornecedor deste a captação no mercado até a realização de contratos especiais (parcerias). Neste modelo, o fornecedor terá oportunidades de desenvolvimento vertical, ou seja, de melhorar o nível de qualidade de seus fornecimentos, aumentando a lucratividade e as garantias do contrato. O fornecedor terá também oportunidades para o desenvolvimento horizontal, quando poderá diversificar seu escopo de fornecimento para áreas correlatas. 

Dentro da função Aquisição, devem ser definidas as diretrizes para o processo de aquisição que necessariamente envolvem os procedimentos para seleção, avaliação e qualificação de fornecedores e visam gerenciar preventivamente a exposição do cliente aos riscos oferecidos pelo fornecedor após a contratação

Uma parte fundamental deste sistema de referência é o reconhecimento da função do Gestor do contrato. Todo o arcabouço de requisitos e controles que envolve naturalmente diversos departamentos e funções dentro da empresa deve ser canalizado adequadamente para o gestor do contrato afim de que este detenha o controle operacional do contrato e da atuação do fornecedor dentro da empresa. Por exemplo: Informações sobre a atuação do fornecedor em outros contratos. As responsabilidades do gestor do contrato e das funções de suporte devem estar claramente definidas internamente e o nível de autonomia para gestão deve ser compatível com estas responsabilidades.

Os fornecedores devem ser classificados quanto à sua importância. A importância do fornecedor está diretamente relacionada à importância relativa (criticidade) de suprimentos e serviços para o processo produtivo do cliente.

Independentemente das políticas econômicas e sociais da empresa, trata-se originalmente de uma relação contratual entre diferentes pessoas jurídicas. O instrumento contratual, contrato ou pedido, deve garantir o tratamento preventivo dos riscos importantes, tornando a abordagem jurídica fundamental. Já no início do fornecimento, um instrumento contratual bem elaborado garante maior estabilidade ao controle do cumprimento de requisitos, impactando também os resultados de qualidade que serão a base da melhoria contínua a ser buscada nas relações de parceria. A formalização do contrato pressupõe o prévio conhecimento e deve envolver o tratamento dos riscos que envolvem a relação de fornecimento. A partir desse conceito, surge a necessidade dos processos de avaliação de qualificação  (pré-contratação) e avaliação de desempenho (pós-contratação).

O processo de pré-qualificação consiste em uma verificação técnica para avaliar se o potencial fornecedor reúne as condições mínimas para atendimento do escopo de contratação. Outro ponto de vista seria o de calcular o nível de risco da contratação para estabelecimento de medidas preventivas. Este processo também é conhecido como nivelamento técnico dentro do procedimento comercial da contratação.

No processo de qualificação é fundamental a definição prévia de um padrão de referência (check list), estabelecendo as obrigações legais e os requisitos próprios do contratante. Cada requisito deve ser especificado claramente de maneira a permitir a autoavaliação pelo próprio fornecedor antes da avaliação de qualificação. Normalmente, os requisitos agrupam-se em categorias que representam a capacidade Fabril, Tecnológica, Gestão de Qualidade, SSMA e Responsabilidade Social. A importância relativa (peso) de cada requisito e categoria, assim como o critério de aprovação, devem ser pré-estabelecidos. A forma de avaliação recomendada é a atribuição de uma nota ou pontuação dentro de uma escala percentual. Isto permite comparações entre fornecedores, como também permite medir o nível de risco de forma mais objetiva.

Antes de aplicar o check list em uma avaliação de qualificação, ou enviá-lo para a auto-avaliação do fornecedor, deve-se identificar os requisitos não-aplicáveis de acordo com o objeto da contratação.

Por sua vez, o nível de desempenho está naturalmente associado ao nível de gestão e inovação presente nos fornecedores e que levam à alavancagem de resultados e ganhos significativos, caracterizando assim as oportunidades da empresa realizar parcerias e partilhar ganhos.  

Para a assertiva definição de um modelo de avaliação de desempenho de fornecedores é preciso considerar alguns aspectos importantes que este sistema deve atender:

>O sistema deve permitir verificar o efetivo cumprimento das obrigações do contrato;

>O sistema deve permitir a classificação dos fornecedores, considerando o nível de desempenho.

A partir dessas considerações básicas, o processo de Avaliação de Desempenho de Fornecedores passa a depender basicamente do contínuo registro de conformidades e/ou não-conformidades no cumprimento dos requisitos do contrato. A frequência de análise de desempenho do fornecedor varia de acordo com a necessidade de gerenciamento dos resultados, sendo normalmente estabelecida em base mensal nas empresas em geral, por aderência ao processo de medição e pagamento. Para aplicação de medidas de correção e prevenção de desvios de desempenho pontuais ou sistemáticos, a empresa deve vincular previamente as regras ao instrumento contratual, sendo recomendável compartilhar todo o processo com o fornecedor.

Um índice de desempenho em escala percentual deve ser calculado para cada contrato. O índice geral do fornecedor será obtido através da média dos índices dos diversos contratos ponderada pelo grau de importância de cada um (pode ser pelo valor faturado ou criticidade do escopo), inclusive os serviços pontuais.  

É importante que este processo tenha flexibilidade e permita ajustes em sua forma, uma vez que o exercício do cumprimento do contrato por parte dos gestores conduz à identificação de muitas oportunidades de melhoria que podem ser agregados ao processo. Um exemplo de flexibilização seria o estabelecimento de níveis de tolerância para cada requisito de desempenho. 

A análise do histórico de desempenho dos fornecedores conduz a uma seleção natural visando a racionalização do cadastro, ou seja, o cadastro passa a ter menos quantidade e mais qualidade, contribuindo diretamente para o aumento de qualidade das contratações e gastos com aquisição. O crivo de fornecedores pelo nível de desempenho também representa um bom critério para selecionar candidatos para as relações de parceria.    

Conceitualmente, parceria é sinônimo de realização conjunta com objetivos comuns. Neste tipo de relação entre empresas, o instrumento contratual tende a se tornar acessório, permanecendo ativo por interesse de outras partes envolvidas indiretamente na relação de parceria. Ela se estabelece quando as partes manifestam confiança mútua, transparência plena e interesse de suporte bilateral. As relações de parceria são incentivadas quando o trabalho remete a resultados potenciais significativos para ambos os lados e as vantagens obtidas por um dos lados não corresponde a desvantagens para o outro lado.

A partir da visão interna do contratante, algumas situações justificam o estabelecimento da parceria, tais como:

>Quando existe restrições de processo que elevam o grau de dependência de contratos específicos. Exemplo: fornecedores exclusivos.

>Quando o fornecedor apresenta níveis de desempenho diferenciados, tendendo para a excelência e para a busca de inovações.

Não existe propriamente um padrão para estabelecer parcerias, porém em todas elas é comum observar-se maciça transferência de tecnologia visando potencializar resultados.

Composição básica do modelo proposto

A)Fase de Qualificação e Cadastro

Envolve a pesquisa de mercado, seleção e qualificação sob demanda da área de compras ou de forma planejada. Muitas vezes em função de prazo o processo de contratação (prazo do cliente interno, por exemplo) não se pode aguardar a busca, seleção e qualificação dos proponentes. Em função disso, surge a necessidade do processo de pré-cadastro. O pré-cadastro consiste em um banco de informações de empresas alimentado através de um canal interativo com o mercado (potenciais fornecedores) e visa futuros fornecimentos.

A empresa deve informar os critérios de classificação e especificar que informações e documentos são necessários para o pré-cadastro.

Atualmente esses processos tem sido implementados de forma prática em sites de Internet.

Sob demanda do departamento de compras, é realizado nesta fase o processo de pré-qualificação. Trata-se de um processo de avaliação técnica da capacidade de fornecimento do fornecedor com relação ao escopo de fornecimento. Esta avaliação também pode ser apresentada como uma avaliação de riscos do fornecimento e deve envolver todos os aspectos e requisitos citados na especificação técnica do fornecimento/escopo.

O envolvimento do Gestor de contrato de serviços inicia-se nesta fase a partir da elaboração criteriosa do escopo de contratação até a aprovação técnica do vencedor da concorrência.

As exigências e critérios para a aprovação do fornecedor devem ser previamente definidos nas diretrizes da área de compras ou de contratos.  

O pessoal que realiza avaliações de pré-qualificação deve ser competente em auditoria. Para garantir isso, a empresa pode utilizar as orientações da norma ABNT NBR ISO 19011.

Após a formalização do contrato/pedido, o cadastro do fornecedor deve ser completado, definindo-se a categoria de fornecimento e o grau de importância/criticidade.

B)Fase de Desenvolvimento

Quando se tratar de contratos de serviços ou acordos de fornecimento, esta fase requer o completo envolvimento do gestor do contrato, desde a mobilização do contratado até a completa extinção da relação contratual. Embora as responsabilidades das diversas funções de apoio devam ser definidas, o Gestor do contrato deve mobilizar estas funções em torno do controle necessário sobre os requisitos do contrato. 

Envolve o desenvolvimento de processos para medir o desempenho geral do fornecedor em relação aos requisitos do contrato e demais requisitos do cliente para o fornecedor.

É importante diferenciar o desempenho geral do fornecedor do desempenho do contrato que compõe o primeiro. O desempenho geral á apurado a partir da ponderação de resultados de cada contrato, inclusive os fornecimentos pontuais (spots), e do atendimento aos requisitos gerais para fornecedores, ou seja, aqueles requisitos aplicáveis a todos, independentemente do escopo contratual. 

Para fornecedores de materiais é necessário registrar do status de conformidade das entregas, podendo ser de forma amostral no caso de entregas muito freqüentes. Um índice de entregas conformes pode ser calculado para representar o desempenho de determinado período.

Para fornecedores de serviços contínuos a avaliação deve considerar periodicidade com intervalo constante, independente da quantidade de ordens em cada período.

Para que se instale um ambiente de melhoria contínua e desenvolvimento do fornecedor é necessário haver o gerenciamento de desvios com enfoque corretivo e preventivo. O processo de investigação de causas, assim como o acompanhamento do status das ações planejadas são fundamentais para retroalimentar o processo de gestão do desempenho. A aplicação de ações tais como penalidades e bonificações financeiras, suspensão ou cancelamento de cadastro do fornecedor podem ser objeto de pleitos jurídicos por ambas as partes, devendo estas regras estar explicitadas em contrato.

Para que seja possível o processo de seleção de fornecedores com base no desempenho, os contratos devem ser distribuídos em categorias ou disciplinas. Por exemplo: Construção civil leve, manutenção de veículos, consultoria, serviços gerais etc.    

O ranqueamento dos índices de desempenho por categorias proporciona uma base consistente para as decisões quanto ao desenvolvimento horizontal (ampliação de escopos) e para a seleção de Parceiros. 

C)Fase de Parcerias        

A partir da seleção com base em desempenho e/ou das decisões direcionadas da empresa é iniciado o processo de desenvolvimento de Parcerias:

1.   Abertura de canais específicos de comunicação e acesso a informações.

2.   Compartilhamento de oportunidades.

3.   Escolha do projeto piloto.

4.   Definição de objetivos, papéis e responsabilidades.

5.   Levantamento e partilha de esforços e recursos.

6.   Plano de transferência de tecnologias.

7.   Acordo de partilha dos resultados.

O desenvolvimento de parcerias é um processo relativamente novo no Brasil, complexo e controverso, que carece de extensa discussão sobre os seus efeitos, aplicabilidade, risco e custo-benefício, sob diversas óticas, especialmente sob regimes político-econômicos capitalistas.