O que não se mede não gerencia!

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Toda empresa que queira crescer ou minimamente manter-se no mercado, deve ter seus indicadores de performance.

Aquelas que têm seus conselhos constituídos (e sabemos bem da importância de um bom conselho para o crescimento saudável e perene), estes devem ser muito atuantes, apoiando (Conselho Consultivo) ou definindo o Planejamento Estratégico (Conselho Administrativo) em suas metas e estratégias para o ano ou períodos mais longos.

Normalmente o executivo principal (CEO) e Conselho têm em seu escopo de acompanhamento cinco metas principais e estas se desdobram para as demais diretorias e áreas em quantas forem necessárias para o negócio.

E aqui ressalto um ponto muito importante; a definição de metas deve permear toda cadeia passando pelo Conselho, CEO, Diretores Executivos, Diretores de áreas, gerências, equipes técnicas e operacionais chegando enfim em todos os funcionários. Todos os níveis devem ter representantes que participem das discussões e proposições.

Quando isso não acontece, corre-se um sério risco de mal entendimento, pouco engajamento ou métricas irreais entre as áreas.

Há que se propor metas desafiadoras e atingíveis pois quando isso não é feito, é comum que a "batida", o ritmo seja tão devagar e simples que mal se consegue manter no mercado e muitas vezes comece a encolher, perder participação no mercado.

É preciso olhar pelo retrovisor (passado) entendendo os objetivos realizados, avalie o presente e projete o futuro buscando crescimento. Metas desafiadoras levam de 3 a 5 meses para que haja uma análise profunda, buscando conhecimentos, potencial de mercado, inovações internas, reduzir despesas a níveis mais altos e reais, enfim analisar todos os dados possíveis. Não pode propor metas que canibalizem nenhuma área ou equipe. E aqui o Conselho deve estar muito atento pois são responsáveis pela validação.

Metas desafiadores devem ser metas atingíveis para que não haja "tirania" em nenhum nível que leve lideres e equipes a caírem na armadilha do famoso "gol de mão" (os espertos) infringindo valores essenciais da organização, infringirem regras do Compliance e até mesmo o desrespeito aos princípios do ESG.

E temos ainda as metas irreais que criam "cultura de derrotados".

Uma boa avaliação de metas passa inclusive por colocar na mesa discussões pertinentes ao modelo de negócio. Temos o exemplo dos hipermercados que em determinado momento com seus resultados baixos, redirecionou para supermercado e atacadões obtendo assim uma performance bem maior.

Em 2022 os indicadores de metas estavam entre as cinco prioridades de discussão dos conselhos, em 2023 essa prioridade subiu para primeiro e segundo lugares (estando em primeiro o Planejamento Estratégico e em segundo a Estratégia de Capital e disponibilidade).

Porque a Gestão de Metas é tão importante e ao mesmo tempo tão difícil?

Exatamente porque ao longo de muitos anos, apenas os números eram importantes. Um painel de metas não pode estar acima da visão sistêmica da organização, sua missão, visão, valores, a experiência tácita dos seus executivos, etc. Se minha experiência prática demonstra que determinada meta é irreal, isso deve ser analisado e aprofundado. A melhor forma de compor metas desafiadoras e atingíveis é fazendo o Planejamento Estratégico com a participação de todos os envolvidos, ouvindo toda "cadeia de valor", inclusive o back office.

Outro ponto importante e que algumas empresas não levam em consideração são fatores adversos e expressivos que acontecem ao longo do período e que influenciam diretamente no atingimento dessas metas. Indicadores estáticos, diante de tais imprevistos não são recomendáveis. O Conselho precisa se reunir, discutir e orientar o executivo.

Afinal, meta é o resultado a ser atingido.

Agradecimentos ao professor e facilitador da Board Academy Br Rodrigo Mariano pela brilhante aula.

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