OKR: 5 “detalhes” determinantes para o sucesso dessa metodologia nas empresas

Beyond OKR: o caso de sucesso da Programmers 

Como um dos responsáveis pelo gerenciamento da metodologia OKR na Programmers - Beyond IT e considerando os bons resultados que temos tido com a utilização dessa abordagem para a definição e o atingimento dos objetivos do negócio, sinto que os aprendizados que tivemos, até agora, podem beneficiar outras empresas. Por isso, decidi compartilhá-los neste artigo.

Antes disso, porém, trago uma breve explicação do conceito, para aqueles que não estão familiarizados com o assunto.

O que é OKR? Por que usar OKRs?

OKR é uma das formas mais efetivas de definir e alcançar objetivos. As organizações mais bem-sucedidas do mundo utilizam essa metodologia, inicialmente desenvolvida pelo CEO da Intel, Andrew Grove, e consagrada pelo Google.

A sigla vem do inglês e significa Objetivos e Resultados-chave e se refere a um modelo de gestão de metas que permite que as organizações e as equipes tenham uma visão clara das metas de negócio e saibam, dessa forma, exatamente o que fazer para atingi-las e mensurá-las. 

Uma boa implementação dos OKRs garante que o foco esteja nos resultados que realmente importam. Com isso, todos os colaboradores e as suas atividades estão alinhados e devem servir a um propósito em comum: o grande objetivo de negócio definido.

Visão geral de como nós fazemos

Tudo começa com um bom planejamento estratégico que, geralmente, dura alguns meses. Trata-se do momento em que as lideranças se reúnem, de maneira frequente e regular, para discutirem e entenderem o que precisa ser feito, a fim de alcançarem os resultados esperados para o ano. 

Esse tipo de preparação/planejamento é comum em muitas empresas, mas preciso ressaltar alguns pontos interessantes que temos promovido nessas dinâmicas e que fazem a diferença, principalmente no que se refere à utilização de OKRs. 

Aqui na Programmers, o planejamento estratégico anual começa no trimestre anterior ao início do ano. A alta liderança, então, realiza várias dinâmicas e discussões, buscando esclarecer, ao máximo, os objetivos da empresa, as circunstâncias e os cenários atuais, bem como o que é preciso ser trabalhado, quais são os principais pilares do momento e as metas que devem ser definidas. 

Logo na sequência, começamos a trabalhar em cima dos OKRs: primeiramente com a criação dos OKRs globais – criados para o ano – e, na sequência, dos OKRs de ciclo –  que duram 4 meses e funcionam como degraus para alcançar o global. Os de ciclo são voltados às necessidades e aos alvos daquele momento, mas sempre com olhos no atingimento do objetivo final do ano. 

Aqui desdobramos as dinâmicas às diversas camadas da empresa, envolvendo colaboradores de diferentes níveis e especialidades, promovendo a colaboração e a troca de ideias, que são ricas e necessárias para a boa aplicação dessa metodologia. 

Detalhes que fazem a diferença

1. Treinamento para apoiar a construção dos OKRs

Para começar a utilizar os OKRs na Programmers, contratamos um serviço de mentoria especializado ( Thomaz Ribas ) nessa metodologia. Isso foi fundamental, a fim de capacitar a liderança no que se refere aos conceitos e fundamentos, fortalecendo a nossa base para que conseguíssemos caminhar sozinhos. 

Essa é uma das grandes dificuldades que tenho visto em outras organizações: a falta de uma base sólida, com fundamentos bem claros e estabelecidos. Quando o primeiro passo é dado de qualquer maneira, muitas vezes o resultado é a frustração dos envolvidos e a percepção de que a metodologia não gera efeitos positivos para a empresa.

Dessa maneira, podemos dizer que, apesar dos desafios, batemos muito menos a cabeça do que outras organizações, neste início.

2. Clareza nos objetivos da empresa 

Percebo que a grande dificuldade na implantação dessa metodologia é definir, claramente, o que é um objetivo e um resultado-chave. Sem isso, também não fica claro o que todos da companhia devem buscar e o caminho a ser seguido.

Assim, são grandes as chances de o resultado esperado acabar não sendo atingido, fazendo com que as pessoas se frustrem e desistam da abordagem dos OKRs. Porém, a chave, aqui, está em saber como aplicá-la da maneira correta.

Muitas vezes, as organizações estabelecem objetivos operacionais, táticos, que não são estratégicos e, consequentemente, não têm uma dimensão macro. No entanto, é preciso criar objetivos muito mais abrangentes e complementá-los com metas táticas, que serão utilizadas ao longo dos ciclos. Juntas, elas tornam possível atingir o objetivo principal.

Aqui na Programmers melhoramos muito essa clareza com:

1. Alinhamento estratégico preliminar com a alta liderança – tornando possível transmitir, com segurança, as estratégias e objetivos da empresa para os demais colaboradores envolvidos no processo. 

2. Treinamento e envolvimento de colaboradores de diversas camadas, desenvolvendo neles a visão estratégica, ensinando e treinando ao longo do processo de planejamento dos OKRs. 

3. Insistir em fazer bem-feito! Ao longo do processo, é comum se deparar com caminhos mais curtos, objetivos e KRs mais fáceis e pouco criativos, na maioria das vezes medindo coisas que não estão alinhadas com a estratégia ou não são efetivas. 

Por exemplo: se o objetivo é aumentar as vendas em um determinado setor da empresa, será que é preciso medir a quantidade de ligações realizadas pelos vendedores? Para cada negócio existe uma análise específica, mas, muitas vezes, a resposta é não. 

No entanto, a falta de criatividade e a persistência para pensar em algo mais efetivo faz com que as criações fiquem simples e desalinhadas com a metodologia. Sempre usamos a dinâmica de perguntar “para que?” na definição dos indicadores-chave, elevando o nível das criações, que são direcionadas ao que é realmente importante para o negócio, que são os chamados “outcomes”.

3. Transmissão dos OKRs para todas as camadas da empresa

Muitas vezes, as discussões estratégicas realizadas pelas altas lideranças não terminam em objetivos claros. Com isso, não há, ao menos, um desdobramento para as demais camadas de liderança.

O resultado é que as ações promovidas pela empresa ao longo do ano simplesmente são feitas conforme determinam os acontecimentos de rotina, deixando os objetivos da organização trancados na gaveta. 

Esse cenário muda totalmente quando essa primeira etapa de planejamento, envolvendo a alta liderança, é realizada sabendo-se que será sucedida do envolvimento de outros líderes, para que os objetivos do negócio sejam definidos e, então, transmitidos para todas as camadas da organização. 

Garantir que as estratégias e os objetivos "macros" sejam apresentados e discutidos com várias camadas da empresa; que as metas de ciclo sejam criadas de forma colaborativa e estejam alinhadas às estratégias apresentadas, tornam a sua criação mais clara e precisa. 

Assim, criamos uma cultura de engajamento em torno do foco da empresa e todos trabalham no mesmo sentido.

4. Envolvimento das lideranças na criação de OKRs 

Com as metas bem-definidas, logo nas primeiras conversas com os líderes, notamos uma mudança de comportamento em direção aos objetivos da empresa. O curso natural é o desdobramento das iniciativas e orientações às respectivas equipes, movimentando a empresa na direção planejada. 

Ao longo da criação de OKRs é necessário ter foco, clareza e objetividade – saber exatamente o Key Result que deve ser alcançado. Parece óbvio para quem conhece essa metodologia, mas existem muitas nuances dentro disso tudo. 

No processo de criação dos Key Results percebemos, primeiramente, que muitos líderes ainda possuem certa dificuldade em planejar com foco em números e KPIs. Quando reunimos as lideranças, criando um ambiente multidisciplinar e diverso em termos de experiência, ocorre uma troca muito rica, elevando consideravelmente o nível do planejamento. 

Ao nos depararmos com resultados-chave complexos de serem acompanhados ou, até mesmo, ainda inexistentes na empresa, os times passam a desenvolver processos de criação e implantação de novos KPIs, relevantes para o negócio.

5. Denominar um Champion de OKR que entende de números

Além de ser Champion de OKR*, na Programmers, também sou gerente financeiro, atuando diretamente com os números e as métricas do negócio. Em muitos casos, o responsável pela condução da metodologia foca mais no processo e às vezes não possui muita experiência dentro do negócio. No caso da Programmers, é diferente, pois é alguém com conhecimento em gestão estratégica e que acompanha, de perto, os números relacionados ao negócio, nas diversas áreas da empresa.

Ter esse conhecimento me permite apoiar a formação dos envolvidos no planejamento, facilitando o entendimento de como metrificar (até quando é preciso criar novas métricas) e acompanhar os dados. 

Isso porque o processo criativo da definição dos OKRs é cansativo e, às vezes, frustrante quando não conseguimos imaginar uma possibilidade de mensurá-lo. 

*Champion de OKR significa que sou o responsável pela aplicação da metodologia OKR, na empresa, planejando todo o processo, desde o início, passando pelo acompanhamento e chegando ao encerramento dos ciclos.

A percepção que temos é de que toda essa dinâmica tem elevado o nível de maturidade dos profissionais – que aprendem e ganham muita experiência ao idealizar, colocar em prática e acompanhar as métricas – e, também, da gestão da empresa, como um todo. 

Os aprendizados e a prática proporcionaram uma grande evolução nas discussões de planejamento. Com isso, reuniões que antes levavam muito tempo até serem concluídas em OKRs corretos e maduros, são, hoje, muito mais estratégicas e ricas em discussões, focadas no que realmente importa para o negócio. 

Dessa forma, um dos maiores benefícios que obtivemos, em relação à aplicação dessa metodologia, e que não esperávamos, é a evolução na maturidade da liderança, o que proporciona uma excelente solidez à empresa.

Me conte, nos comentários, como tem sido a experiência da sua organização na aplicação dos OKRs.