Os 4 erros que mais me ajudaram a crescer como líder comercial e chegar ao sucesso

Os erros são comuns entre os seres humanos, a certeza que temos na vida é que iremos errar muitas vezes durante nossa jornada, o que não acontece sobre os acertos, ninguém tem certeza se vai acertar muitas vezes, talvez algumas.

Os meus melhores resultados foram conquistados como líder de setores comerciais, chegando a dobrar ou triplicar faturamentos da empresa, conduzindo equipes grandes e fazendo com que todos pudessem ganhar dinheiro e evoluir como profissionais.

Mas aqui quero relatar os 4 erros que na minha primeira gestão contribuíram para que eu pudesse crescer na função e juntamente com as equipes, representantes e distribuidores, pudéssemos triplicar o faturamento da organização.

Obs. É importante dizer que na época não tínhamos uma internet, ou ferramentas virtuais, que nos ajudassem a fazer pesquisas e acompanhamentos como temos hoje, por exemplo no google, as palavras eram ainda escritas de forma errada, tinha muito para evoluir ainda.

1 – Não entender como dividir os territórios fora de São Paulo

Na minha primeira gestão assumi uma equipe de mais de 120 representantes e 30 distribuidores nível Brasil.

Por solicitação da diretoria eu tinha que dividir os estados por regiões, e fazia isso sem noção de dimensão e principalmente, sem um estudo de viabilidade daquelas regiões, ou seja, nenhum representante que eu entrevistava queria trabalhar nas regiões que eu havia estipulado, e eu não entendia o porquê, então chamei o distribuidor ou representante mais antigo da região e perguntei quais eram as chances daquela região evoluir em vendas dos nossos produtos e eles diziam, nenhuma, pois naquela região em específico, não tinha loja em nem empresas, o Brasil é grande e tem muitas terras ainda paradas, sem moradores, lojas, empresas, e essa informação, só pelo mapa ninguém conseguia saber (precisava entender que São Paulo não pode ser comparado com nenhum outro estado, pois até nas menores regiões temos moradores, lojas e empresas).

A partir desse momento fui até um distribuidor daquela cidade pedir ajuda e comecei a desenhar com ele as regiões possíveis para contratar novos representantes.

2 – Pensar que todos os representantes estavam no mesmo nível

Para os novos representantes, eu havia criado um programa de treinamento técnico e comportamental o que colocava eles teoricamente na mesma caixinha dos outros, mas para os antigos não pensei que precisasse, até que comecei a visitar clientes deles sozinho e depois com eles juntos e descobri a necessidade de cada um especificamente.

Então criei um programa de treinamento para os antigos representantes para que eles não se sentissem menos importantes em relação aos novos, e nem iguais, pelo contrário os treinamentos eram focados em hole play(dramatização) com cases que eu mesmo havia visto em campo e lá fazíamos os ajustes das possibilidades e com a troca de experiencias entre eles, eu nem precisava muito dar orientações (o que muitas vezes pode afastar líder da equipe).

3 – Esquecer da equipe interna (backoffice)

Com tanta coisa para pensar em relação àqueles que traziam os resultados da empresa, ou seja, representantes e distribuidores, eu deixei minha equipe interna formada por 20 pessoas, meio que de lado.

E fui perceber com o tempo, por gestos, atitudes e resultados reduzidos, a equipe interna foi reduzindo sua produtividade por falta de pertencimento, isso foi um grande erro.

Passei a dar treinamento igual aos representantes para que toda a equipe estivesse no mesmo nível de conhecimento técnico e comportamental, além disso, comecei a fazer reuniões 1 a 1 para entender necessidades e decepções com a empresa ou relativo à minha pessoa.

A equipe mudou em pouco tempo e se sentiu acolhida, então pensei na época, como é que eu pude esquecer de quem lidava com os representantes e distribuidores, mas neste caso ainda deu tempo, hoje onde tudo está muito rápido, essa ação não pode demorar.

4 – Ignorar o relacionamento de todos os outros setores

Ao ser contratado por volta de 2001/02, eu encontrei uma empresa em pedaços em relação ao relacionamento entre os setores, da diretoria a produção e o pior, encontrei um setor comercial abominado por todos, pois não parava gestores no cargo que assumi, duravam 3 meses no máximo e nesse período ficavam pensavam somente em aumentar as vendas.

Fui obrigado a pensar por último nessa questão e quando parti para melhorias em relação ao relacionamento, comecei a visitar os setores e conversar com o gestor inicialmente, explicar como pensava e a importância deles para o sucesso da organização, então fui na área de qualidade por que tinha a ver com os produtos que vendíamos, depois no setor financeiro pois de lá é que tudo era faturado e por fim na logística porque todas as entregas passavam por lá.

A partir desse ponto começamos a fazer happy hour com as equipes, comemorações, e por fim, com a produção que era a parte mais sensível do negócio e de maior atrito com o setor comercial, pois todos os gestores anteriores só mandavam fazer, não conversavam e explicavam a urgência, eu então sugeri para o líder um dia da semana para jogar futebol, onde pudéssemos criar dois times, e foi assim que em pouco tempo tudo que eu pedia para a produção eu conseguia no tempo esperado (infelizmente acabei rompendo meu Tendão de Aquiles e não mais participando desses jogos, fiquei 6 meses engessado e mesmo assim indo trabalhar, consegui ter a linha de produção como aliados e colegas pelo tempo que fiquei na empresa)

Se não fossem os erros jamais conseguiria superar os números, transformar os relacionamentos, fazer a empresa fluir como organização e acima de tudo, criar um espaço de conversas sinceras e de foco no trabalho.

Por muitos anos após minha saída, a empresa manteve seu faturamento e depois parecia de perguntar...

Por Marcelo Salvo