Os sete erros fatais sobre agilidade

Por Márcio Vitale - Head de Agilidade

Digamos que a sua empresa esteja interessada em melhorar seus processos, sua performance e eficiência, aumentar a margem de lucratividade, se tornar mais atraente e inovadora na percepção dos seus clientes.

Penso que gestores e líderes da sua empresa adorariam que tudo isso acontecesse rapidamente e se mantivesse perenemente na cultura da sua empresa. Certo?

Refletindo sobre essas situações, reconhecemos que há um grande alinhamento com valores e princípios da agilidade, uma vez que estamos falando em melhorar as condições da empresa em construir e sustentar produtos que atendam e até superem as expectativas dos nossos clientes.

Acontece que muitas vezes os motivadores para adoção de modelos ágeis de gestão são gerados por um baixo entendimento, do quão abrangente essa escolha deve ser, além dos impactos que terá sobre os seus processos, estruturas organizacionais e relações entre gestores e colaboradores, que por sua vez, acarretam os erros que vou destacar aqui.

Erro 01 – Implantar Agilidade como motivadora da transformação

Achar que a agilidade é algo que pode ser implantada como um “setup” de sistema, onde apresentamos um “Playbook”, que pode ser seguido, apenas porque há instruções claras e definições de papéis e responsabilidades, pode gerar resultados distorcidos ou inesperados, pois trata-se de envolver pessoas, habilidades e motivações que não podemos controlar, apenas por que, como líderes temos esse “Poder”. Certifique-se que a sua empresa não esteja apenas tentando imitar concorrentes ou se tornar ágil para parecer mais inovadora ou moderna.

Erro 02 – Agilidade apenas em equipes de execução do trabalho

É muito comum quando uma empresa passa por turbulências na gestão de seus projetos ou produtos. Começar a procurar alternativas e métodos ágeis para melhorar seus resultados, até aí tudo bem! O problema está em acreditar que apenas, alterando o modo como uma parte da empresa trabalha trará resultados transformadores. O resultado não depende somente de quem realiza o trabalho de desenvolvimento do produto, mas também de quem o demanda. Ou seja, se não houver uma sensível mudança no entendimento de como funciona toda a cadeia de valor de um determinado produto ou serviço, a probabilidade de uma solicitação gerar retrabalho, desperdício e interrupções é muito grande. Envolva desde o início todos os possíveis responsáveis por tornar a visão da demanda clara para todos os participantes. Use técnicas e práticas de prospecção e descoberta (“Upstream” e “Discovery”) que serão essenciais para que os resultados alcançados sejam os melhores possíveis e alinhados às expectativas dos clientes.

Erro 03 – Acreditar que ferramentas e práticas são suficientes para obter sucesso na gestão.

Implantar o Jira ou Azure DevOps não torna seus times ágeis e ainda pode atrapalhar, pois essas plataformas trazem configurações padrões que normalmente simplificam demais o “workflow” e acabam tornando uma parte do trabalho oculta e propensa ao esquecimento. Por outro lado, há uma infinidade de vantagens nessas ferramentas, quando já há maior entendimento de todo o “modus operandi” necessário para desenvolver o trabalho. A dica é construir seu fluxo de trabalho contemplando todos os participantes, desde os demandantes, que possuem a visão mais ampla do mercado, produto, necessidades do cliente e funcionalidades que realmente precisam ser desenvolvidas, até o time que irá construir, entregar e sustentar esse produto.

Erro 04 – Chamar times matriciais de squads não os torna ágeis

Times formados por especialistas em cada tipo de habilidade formam na verdade apenas uma esteira de trabalho matricial. Nos moldes do século passado, cujo maior desafio é sincronizar os tempos e movimentos dos profissionais que só conseguem realizar parte do trabalho e tornam-se ociosos o restante do tempo. Os riscos são grandes e os desperdícios encarecem o produto. Um time ágil é prioritariamente capaz de entender as demandas, avaliar as possibilidades de desenvolvimento do produto e se organizar para que todos tenham condições de contribuir com uma ou mais habilidade. Devemos estimular a troca de conhecimento para que a cada iteração haja aprendizado e que conforme o time avança no desenvolvimento, também avance na construção de um time mais completo e eficiente. Tiramos vantagem do conhecimento do time sobre o produto quando há melhor entendimento de como a cadeia de valor funciona e como o mercado absorve novas funcionalidades do nosso produto.

Erro 05 – Não ter consciência do nível de complexidade que seu produto ou projeto exige

É comum um líder de equipe ter uma visão distorcida sobre a complexidade do trabalho, uma vez que, quase sempre utiliza suas experiências anteriores para concluir suas estimativas, gerando ansiedade no time, que muitas vezes teme em contrariar estimativas realizadas por seus chefes, por medo de represálias ou julgamentos. O ideal é deixar o time entender o produto, questionar sobre as funcionalidades e ter acesso aos verdadeiros motivadores para desenvolvimento de determinadas solicitações. Assim, se constrói uma visão mais clara dos objetivos e resultados a serem alcançados e com isso o próprio time forma a equipe com os membros necessários para tornar o desenvolvimento mais eficiente.

Erro 06 – Não construir um ambiente seguro para a experimentação

Se você já ouviu a celebre frase: “Você não é pago para pensar!!!” – Então com certeza você já se deparou com um uma liderança autocrática, orientada à hierarquia e comando e controle. Um ambiente seguro para a experimentação é um lugar onde as lideranças estão abertas para ouvir sugestões e críticas sobre os processos que envolvem idealizar, desenvolver e entregar produtos e serviços de uma empresa. Observe sua atitude como líder e avalie o seu comportamento frente ao time, veja se está mais propenso a definir o modo como o time trabalha ou está delegando ao time que se organizem para realizar o trabalho.

Erro 07 – Usar a hierarquia como meio de impor uma mudança de modelo de gestão

Nas minhas caminhadas ágeis, descobri que não há como prosperar numa iniciativa de mudança de modelo de gestão, quando as mudanças são impostas “top-down” e isso fica pior ainda, se a proposta de mudança surge “bottom-up” como uma espécie de reivindicação dos times por melhores condições de trabalho, respeito a crítica ao modelo atual. Uma boa forma de lidar com essas situações é conhecer melhor seus times, suas lideranças e principalmente seus comportamentos e habilidades. Mapeie suas competências para entender quais os níveis de conhecimento sobre cada capacidade e assim, poder traçar planos de ações que sejam aderentes às necessidades do cliente, empresa e equipes.