Otimizar o valor do produto começa na estrutura organizacional
Roger Komesu
Lead Product Manager | Data & Analytics | Product Strategy | Mentor | Team leadership | MBA
O obstáculo torna-se o caminho
Uma das mais fortes características de um time de produto é a responsabilidade (accountability) pelo resultado que eles produzem, no entanto essa lógica só é completamente concretizada se toda a empresa se organizar para distribuir as responsabilidades entre os times. As melhores empresas gastam horas e horas, tentando alinhar os diversos desafios e responsabilidades dentro de sua organização, o caminho mais comum e sem atritos é tentar definir responsabilidades através de métricas, no entanto a forma que as melhores empresas no mercado triunfam é definindo responsabilidades e transparecendo isso através da estratégia e refletindo esta estratégia claramente na estrutura organizacional.
“The impediment to action advances action. What stands in the way becomes the way.” - Marcus Aurelius (Meditations)
Mudar a estrutura organizacional para refletir a estratégia de negócio é o caminho com atrito, medos e egos sendo mexidos (e reorganizados), esse atrito é o que impede as maiorias das empresas de mudar, porém como o estoico Marcus Aurelius já escreveu em seu livro Meditações (adoro sabedorias milenares) "O impedimento da ação avança a ação, o obstáculo torna-se o caminho", o que eu entendo como "as vezes o caminho mais lógico é o mais difícil e para prosseguirmos precisamos agir em todas as nossas amarras".
Transparecendo a estratégia através da estrutura organizacional
Na minha trajetória profissional passei por diversas empresas que se organizavam de forma a transparecer a estratégia através de sua estrutura e me vem 2 exemplos.
Na 99/Didi, (aplicativo de transporte individual) o desafio era termos 2 públicos alvos passageiros e motoristas, onde os interesses de cada público são conflitantes, não fazia sentido ter um "departamento" de produto onde se faria funcionalidades para motoristas e passageiros, é muito difícil priorizar objetivos tão diferentes, então dividimos inicialmente entre jornadas de usuários, possuíamos o time de produto de passageiro e o time de produto de motoristas, dessa forma era muito mais fácil atribuir as responsabilidades para cada equipe, entendendo os benefícios, a organização toda se dividiu assim, assim possuíamos time de treinamento, processos, atendimento, produto, etc dividido entre a "unidade de negócio passageiros" e "unidade de negócio motoristas."
Na Magalu, o desafio era criar uma gigante plataforma de vendas através do superapp, e para refletir isso a estrutura da empresa toda é voltada aos diversos serviços do super app, o que significava que tínhamos diversos times divididos por produto (exemplo o time de móveis responsável pela (você acertou) área de móveis do app), mas também tínhamos o time do magalupay, que era responsável pela parte fintech embutida do app, todas essas pequenas "unidades de negócio" estavam dentro de forma mais macro entre a "unidade de negócio plataforma" e a "unidade de negócio experiência", para ter certeza que estávamos crescendo na estratégia da empresa
As 2 formas de se organizar tinham seus benefícios e desafios, na 99/Didi Brasil o "mato alto" já tinha sido aparado, então os problemas entre jornadas eram bem definidos, mas quando precisávamos auxiliar o lançamento de países menores os problemas das 2 jornadas tinham ainda muita sobreposição, o que me fez sentir que os times tinham que se comunicar e se misturar muito mais para resolver problemas pequenos, já que quando você se divide em jornada é mais difícil você saber o que está acontecendo "do outro lado da cerca" e acabávamos perdendo muito contexto das decisões. Eu era da unidade de negócio passageiros no Brasil, mas para ajudar o Chile sobre um problema pequeno de pedágios tive que ter muitas conversas com o time de motoristas para entender como que funcionava o processo para entender se fazia ou não sentido a solução.
Na Magalu, como nos dividimos por diversos produtos em um mesmo aplicativo, e para estimular o accountability todos tinham acesso a desenvolver no app, fazia com que muitas vezes aparecessem funcionalidades novas sem alinhamento prévio, o time de fintech quer ancorar um widget na página principal, o time de CRM faz alterações no backend do app e não alinham com o que tem que aparecer no front. O crescimento é vertiginoso mas por se ter muitos produtos fica muito difícil alinhar todos os times que estão mexendo no mesmo lugar, gastando-se muito tempo e dinheiro em ferramentas de alinhamento.
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Como estamos fazendo na Voltz
A Voltz hoje está ao meu ver em um ponto bem específico de crescimento da empresa, a empresa ainda é jovem e ainda tenta se beneficiar da organização em silos, porém o crescimento rápido e dinâmico de uma startup está aos poucos sobrepondo responsabilidades e alongando discussões e alinhamentos
Vendo isso o time de produto começou a planejar como iria fazer sua setorização, poderíamos por exemplo nos dividir entre sistemas, time do site, time do app, time do zendesk, porém entendemos que uma jornada poderia passar por diversos sistemas, e dividir assim poderia diminuir o accountability pelos resultados finais.
Porém nossa análise foi, quais são as áreas principais em que temos que gerar resultados para para maximizar os valores para o negócio? Esta pergunta sim era o principal pré-requisito para gerar as responsabilidades e definir o accountability para os times.
o time de produto da Voltz se empenhou e entendeu que no momento fazia sentido a transição para unidades de negócio nos dividindo atualmente entre commerce, controle, energy sources e suporte assim nós queremos obter:
Conclusão
As melhores empresas não se organizam em Silos, time de vendas, time de produto, time de etc... todas as estruturas organizacionais possuem os prós e os contras, mas existe algo em comum nas estruturas das grandes empresas e é o fato de que a estrutura reflete a estratégia do negócio setorizando onde o valor é gerado e deixando claro aonde os esforços serão colocados para o crescimento.