Pare de errar no processo de planejamento.

Por três vezes no ultimo semestre eu fui chamado para "dar um jeito" no planejamento estratégico de organizações muito distintas mas que passavam pela mesma dificuldade: precisavam fazer o Plano Estratégico existente acontecer.

O curioso é que todas elas possuem processo de planejamento de longo prazo estabelecido e até um modelo de monitoramento e avaliação, (o que sabemos não ser uma rotina tão fácil de implantar). Seus Mapas Estratégicos têm sido elaborados seguindo as melhores práticas, mesmo assim a estratégia continua "não descendo" até a operação. Com efeito, os resultados estão sempre insatisfatórios e o mapa acaba virando mais uma peça de gaveta.

Para ajudar essas organizações, comecei a estudar o método utilizado por elas, observar como elas desdobram os objetivos estratégicos e como estão montando suas carteiras de projetos. Todas aplicam o mesmo método nos últimos 10 anos, todas com base no modelo BCS, definem indicadores e desdobram os objetivos em projetos. A direção usa informações sobre os resultados dos projetos para a tomada de decisão, mas da média gestão para baixo ninguém entende qual é sua participação para alavancar a estratégia.

Se a diretoria tem informações relevantes e toma decisões o mais alinhadas possível aos objetivos, ninguém mais sabe para onde a instituição está indo. Existe uma lacuna enorme de compreensão entre o que é o foco estratégico e como os processos contribuem para a dinâmica de resultados.

Na média, o problema é o mesmo entre todas as organizações: falta de alinhamento entre os colaboradores da operação e os objetivos de longo prazo. Sem alinhamento não tem vínculo e sem vínculo o engajamento não acontece. A baixa compreensão sobre a estratégia, sobre o público que será atendido e sobre as expectativas de resultado forma a grande vala entre o Mapa Estratégico e a execução.

O método precisa fazer o link entre a estratégia e a operação para criar vínculos reais com os processos.

Organizações são pessoas e processos. Por mais que implantem melhores práticas de gestão e ferramenta tecnológicas, a chave para realizar resultados estava na Cadeia de Valor. As pessoas precisam compreender o negócio, o público para o qual se destina e os resultados esperados a parti da perspectiva de processos. Afinal, é no processo de trabalho onde elas colocam seus esforços pessoais. O método precisava fundir o Mapa Estratégico com a Cadeia de Valor, ao invés de se resumir numa carteira de projetos prioritários. Quando isso acontece a estratégia é incorporada de forma sistêmica aos processos e às pessoas.

Se você já tem um método de planejamento, você deve usá-lo. A ideia não é testar um novo método de planejamento, mas pensar numa etapa seguinte, na conexão da estratégia com o que as pessoas fazem.

Acontece que o modelo clássico de planejamento está baseado em atos declaratórios. Você define com clareza a Missão, Visão de Futuro, Valores e os Objetivos Estratégicos para cada uma das perspectivas organizacionais: Desenvolvimento e Pessoas; Processos Internos; Financeiros e Resultados. Feito isso, você define os indicadores e metas para cada um dos objetivos e estabelece os projetos para alcançar essas metas. O resultado é consolidado num mapa, Mapa Estratégico, que tem uma validade pré-definida, associado a uma carteira de projetos prioritários. A crença está nos projetos. Se eles são executados a estratégia é alcançada. Mas na realidade, o maior problema enfrentado pelas organizações é a dificuldade de colocar o plano em prática.

Fora do processo de planejamento a organização fica descoladas do Plano. O que não está nos projetos começa a rodar no piloto automático e a maioria dos processos organizacionais não sabe como contribuir de forma efetiva para os resultados. As lideranças que não estão diretamente envolvidas nos projetos estratégicos acaba ficando sem recursos para implantar melhorias, a inovação pode ficar travada e as pessoas não tem senso de pertencimento algum com aqueles objetivos.

Identifiquei algo em comum nas três ultimas organizações com as quais trabalhei:

• O Plano Estratégico foi divulgado como uma peça importante, porém burocrática;
• Não havia nenhum tipo de integração entre projetos e processos, não há nenhum momento de análise para checar se a Cadeia de Valor atual está pronta para alcançar os resultados projetados;
• As pessoas conheciam o Mapa Estratégico e a Carteira de Projetos, mas não sabiam o que aquilo demandava diretamente delas; e
• Não havia percepção de riscos relacionados ao cenário futuro.

Sabemos que as organizações que criam maior engajamento são aquelas que aprenderam a envolver as pessoas no negócio. Quanto mais desenvolvida a percepção sobre o valor que a organização gera e sobre onde ela quer chegar, mais fãs ela consegue para sua missão.

Engajar pessoas na estratégia é fazer com que saibam o que esperar do futuro e como podem contribuir para o cenário desejado.

O principal desafio é criar percepção sistêmica por parte dos colaboradores para gerar uma voz única.

O argumento que estou desenvolvendo neste artigo é simples: vejamos, na prática são atos humanos que geram resultados. As pessoas precisam estar conectadas com seu trabalho para gerarem resultados. Por isso proponho um método de vinculação da estratégia aos processos:

• Primeiro devemos nos ocupar de capacitar a camada de gestão e pessoas chave para compreensão sobre a cadeia de valor e sobre o mapa estratégico;
• Em seguida para fazer um exercício de perspectiva. Nesse ponto, o grupo deve responder a seguinte pergunta: A partir da perspectiva do objetivo alcançado, quais foram as condições essenciais que o faz declarar o resultado como algo alcançado? O resultado desta dinâmica gera uma lista de requisitos práticos e operacionais que definem o resultado do objetivo estratégico. Cada um da sua perspectiva do processo no qual está inserido, consegue dizer o que o objetivo está demandando;
• Por último, o grupo é convidado a fazer o caminho de volta, a alocar os requisitos listado na cadeia de valor e a analisar o quanto os processos já estão prontos para atender àquelas demandas.

Daí pra frente, o jogo é priorizar as iniciativas e criar os projetos de melhorias incrementais ou inovação necessários.

Ao fazer um exercício de visualização do mapa como algo alcançado, os colaboradores conseguem se inserir no resultado e geram as soluções necessárias para atingir os objetivos. Nesse ponto, o exercício por si só começa a mudar a forma como as pessoas olham para a estratégia. A mudança começa a acontecer no comportamento. Donos de processos, gestores e especialistas compreendem o que deve ser feito até atingir o resultado que foi traçado no Mapa Estratégico. Conseguem definir requisitos práticos e essenciais para o alcance da estratégia.