Planejamento e controle financeiro para Conselheiros de Redes de Franchising

Toda franqueadora precisa elaborar um Plano de Negócios voltado para a expansão da rede, que contemple o planejamento e controle financeiro, e que deve ser inserido no Planejamento Estratégico da organização. Caso conte com um Conselho Consultivo ou um Conselho de Administração, terá fortes aliados no monitoramento e controle dos resultados, sendo uma das principais tarefas que podem se beneficiar de acompanhamento de gestão regulamentado por uma governança corporativa.

O planejamento e controle financeiro tem sua complexidade aumentada no caso de redes de franchising, pois envolve não somente franqueadora e franqueados, como também os stakeholders como um todo, incluindo fornecedores e prestadores de serviços. A fase pré-operacional é considerada a mais crítica para o sucesso da organização, por outro lado a gestão financeira em caráter permanente é o que assegura a sustentabilidade do negócio.

Para ser franqueável, o negócio precisa ser viável do ponto de vista econômico financeiro e gerar margens excedentárias, o que os norte-americanos chamam de “partners for profit”, de modo a proporcionar uma relação ganha-ganha entre as partes.

O negócio precisa gerar margens e resultados atraentes tanto para o franqueador como para o franqueado. Para franqueadores que fabricam produtos, as unidades franqueadas representam um sólido canal de distribuição, seja exclusivo ou semi-exclusivo. Mas é preciso ter visão de varejo e as unidades precisam contar com um “tenant mix” de produtos e serviços capaz de cobrir custos fixos e variáveis da operação e ainda sobrar algum lucro, numa proporção que seja atraente para o franqueado. Pode-se afirmar, portanto, que gerar faturamento não é suficiente, o negócio precisa ser lucrativo e rentável, considerando a relação investimento – retorno.

O que mais motiva o potencial franqueado? No Brasil, o franqueado quer se livrar do chefe e busca geralmente um retorno sobre o investimento da ordem de 1 a 3 anos, e que seja capaz de proporcionar retiradas em montante igual ou superior do que sua atividade anterior. Nos EUA, o franqueado que investe por oportunidade busca ganhar pelo menos 65% a mais do que no emprego anterior, segundo um levantamento local elaborado junto a 2500 empreendedores bem sucedidos.

Ocorre que a viabilidade financeira da expansão de uma rede muitas vezes não é óbvia do ponto de vista do franqueador. Um franqueador que possua uma estrutura produtiva e de suporte de gestão bastante complexa costuma esquecer que o franqueado não terá os mesmos investimentos nem os mesmos custos fixos. O franqueado terá normalmente uma estrutura física e uma equipe mais enxuta do que o franqueador. A matriz de custos e as margens dos franqueados são bem distintas, e ele contribuirá para absorver parte dos custos da franqueadora mediante pagamento de royalties e aquisição de produtos e insumos de fornecedores homologados.

O franqueador auferirá de margens na taxa inicial, nos royalties, no abastecimento de produtos, nos serviços prestados, e ainda poderá receber apoio financeiro de seus fornecedores. Neste processo, o aconselhamento externo poderá avaliar e verificar se este processo segue regras de compliance e se está de acordo com as regras da LGPD, e se segue as diretrizes da ESG, se enquadrando em seus requisitos.

Franchising segue por definição o princípio do “disclosure”, ou transparência. Ao apresentar sua proposta comercial ao franqueado por meio da Circular de Oferta de Franquia, documento que deve ser redigido no Brasil de acordo com a Lei 13966/2019.

Além da documentação jurídica, deve detalhar o investimento inicial do franqueado e como se compõe o DRE – Demonstrativo de Resultados do Exercício de uma unidade franqueada. Percebemos uma importância crucial do aconselhamento financeiro nesta etapa, que é a grande fonte de problemas e soluções das redes em operação no Brasil.

Os cálculos previsionais sobre os quais são estimados os investimentos iniciais costumam ser muito mal dimensionados no Brasil. Máquinas e equipamentos, móveis e utensílios dependem de um estudo de dimensionamento físico-financeiro preliminar, e seu montante deve se basear na experiência das unidade piloto. Ocorre que muitas redes expandem seus conceitos sem testar exaustivamente as variações de seu conceito de negócios na prática. A consequência desta forma afoita de expandir seus negócios proporciona consequências nefastas indesejáveis e podem comprometer até mesmo a viabilidade do negócio.

Os investimentos em ações de marketing de lançamento costumam ser mal estimados e caso não se tenha a pontaria de um atirador de elite pode-se desperdiçar a verba reservada para a decolagem da unidade, passando-se a se depender de crescimento orgânico da base de clientes. As pessoas confundem investimentos básicos e estruturais na reforma do ponto ou do imóvel comercial, e isto pode consumir todo o capital de giro do franqueado antes mesmo do início das atividades. Uma vez concluídas as primeiras implantações, um sólido trabalho de auditoria de processo e ações corretivas costumam ser muito recomendado. Esta atividade possui grande importância estratégica e pode ser foco do trabalho de uma consultoria externa, de um Conselho Consultivo ou de um Conselho de Administração.

Ao apresentar o DRE previsional ao franqueado, o franqueador precisa deixar claro como se compõem as receitas de sua operação, o que influencia na geração destas receitas, bem como as formas de pagamento habituais utilizadas pelos clientes. Caso se receba faturamento por meio de cartões de crédito e de débito, deve-se estimar os custos cobrados pelas administradoras de cartões.

Além disso, o DRE do franqueado geralmente tem um CMV/CPV/CS distinto do que seu equivalente da franqueadora, que pode aumentar em função da margem na revenda do franqueador ou do fornecedor homologado e do frete, porém que pode diminuir em função da maior escala de produção. Este é um processo não linear e seu sucesso depende de uma boa gestão da rede.

Outro ponto é que o DRE do franqueado geralmente tem despesas menores com impostos em função do enquadramento tributário, pois na maioria dos casos consegue enquadrar no Simples, sendo interessante comparar cenários com outros regimes tributários como o Lucro Presumido e o Lucro Real, e estimar a Economia Legal de Impostos daí decorrente.

A título de exemplificação, há 3 linhas do DRE que mudam no caso do Simples se comparado ao Lucro Presumido:

(1) Simples é um imposto progressivo e proporcional ao faturamento e aumenta até o limite da Tabela (até R$ 4,8 milhões por ano segundo Tabela vigente entre 2018 e o início de 2023)

(2) Quanto maior o peso da folha de pagamento sobre o faturamento, maior a vantagem das empresas que se enquadram no Simples, pois se paga 20% a menos nos encargos sobre a folha em função da isenção do INSS do empregador

(3) Não se recolhe 20% sobre o pro-labore no caso do Simples

Deve-se atentar que nem sempre é vantajoso o enquadramento no Simples! Dependendo da faixa de faturamento operar pelo Lucro Presumido ou pelo Lucro Real pode valer mais à pena, ainda que o faturamento não supere os R$ 4,8 milhões por ano. Esta avaliação costuma ser elaborada por um contador ou pela área de controladoria.

Dentre os principais custos fixos de uma unidade franqueada destacam-se as despesas com mão de obra, aluguel, água, luz, telefonia e contabilidade. Estes valores serão específicos e mudam a cada nova unidade, razão pela qual a planilha precisa ser ajustada caso a caso

O EBITDA, expressão em inglês (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), é a informação chave na avaliação do negócio e é sobre este número que deve ser estimado o payback (Retorno sobre o Investimento) da unidade. Na visão dos conselheiros de gestão, é preciso avaliar sua recorrência, variância e possível continuidade ao longo do tempo, para estimar a atratividade do negócio.

E não se deve esquecer – o que muitas empresas convenientemente “teimam” em esquecer - as principais provisões a serem detalhadas no DRE, que incluem manutenção, conservação, depreciação e até mesmo provisão para devedores duvidosos e indenizações trabalhistas. Estes valores serão específicos e mudarão a cada nova unidade, razão pela qual a planilha precisa ser ajustada caso a caso.

Ao final do DRE, aparecem o pró-labore e o Lucro Líquido que podem ser retirados pelo dono da empresa sem descapitalizar o negócio. Esta é a informação que vale um milhão de dólares, que quase ninguém sabe estimar, e que escancara a real atratividade do negócio! A dificuldade em organizar e interpretar os dados pelo regime de competência, e não somente o regime de caixa, está na origem desta dificuldade. Muitas pessoas estimam errado os resultados do negócio retirando pró labore alto, e interpretam que o lucro líquido de seu negócio é baixo. Para fins de avaliação do negócio, costuma-se estimar pró labore de 1 salário mínimo por sócio operador, sendo a retirada do valor restante na forma de dividendos

Do ponto de vista da gestão financeira permanente, deve-se salientar que cabe tanto ao franqueador como ao franqueado gerenciar seus investimentos, sendo este um dos pilares de sua atividade quotidiana. É sempre muito importante avaliar bem o acesso a crédito e o processo de contratação de financiamentos, lembrando que jamais se pode perder o acesso a crédito, sob risco de inviabilizar o negócio.

São diversas as ferramentas de monitoramento e controle, cabendo aos conselheiros avaliar os resultados a partir de painéis de controle e dos indicadores chave de desempenho.

Nas palavras de William Edwards Deming, “não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia”.

O monitoramento dos resultados e a avaliação do desempenho de uma organização com foco no atingimento de metas econômico financeiras podem contar com o apoio independente de um consultor, de um conselho consultivo, de um conselho de administração e fazem parte da agenda de um conselho fiscal e/ou financeiro.

Daniel Alberto Bernard, 56, economista e Mestre em Administração pela FEA-USP, atua como consultor especializado em crescimento e desenvolvimento de empresas há 35 anos, e é membro do Conselho Superior da Associação Comercial do Paraná e da Board Academy.