Planejamento Estratégico, Gestão de riscos e tomada de decisão nos conselhos

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Artigo pessoal de Conclusão! Tucco - Especialista em Gestão de Reputação

Planejamento Estratégico, Gestão de riscos e tomada de decisão

Integrar a gestão de riscos no planejamento estratégico para tomada de decisão NÃO significa fazer apenas uma avaliação de risco estratégico ou mesmo ter uma conversa de risco na reunião de definição da estratégia, é muito mais do que isso. Se os objetivos não foram definidos ou documentados em sua empresa ou se os objetivos não são mensuráveis existirá também a dificuldade em se relacionar em toda companhia.

Conforme dito por Kevin W Knight, "a gestão de riscos é uma viagem... não um destino". Os profissionais que atuam na Gestão de Riscos para a Governança e Prudência da empresa, são livres para iniciar sua jornada de integração em qualquer processo ou momento, entretanto, avaliar objetivos estratégicos x risco pode ser considerado um bom ponto de partida.

A razão pela qual esse é um bom ponto de partida é porque é relativamente simples de implementar, mas tem um impacto imediato e significativo na tomada de decisões da alta administração.

Objetivos Estratégicos

Qualquer tipo de análise de risco para o planejamento da Governança deve começar com um objetivo de alto nível e dividi-lo em indicadores-chave de desempenho (KPIs) e metas mais táticas e operacionais.

Ao decompor qualquer objetivo é importante seguir o princípio McKinsey MECE (ME - Mutually Exclusive, CE - Collective Exhaustive) para evitar duplicações e sobreposições desnecessárias. Na maioria das vezes os objetivos estratégicos já estão divididos em KPIs e metas mais táticas pelo departamento de estratégia ou RH, de modo que isto economiza muito tempo ao gestor de risco.

Este é um passo crítico para garantir que os gestores entendam a lógica comercial por trás de cada objetivo e ajuda a tornar a análise de risco mais focada.

Embora deva ser responsabilidade da gerência identificar e avaliar os riscos, a realidade empresarial em sua empresa pode ser que, às vezes, o gerente de risco deve assumir a responsabilidade de realizar a avaliação de riscos sobre objetivos estratégicos e assumir a liderança.

Fatores de identificação associados à incerteza

Uma vez que os objetivos estratégicos tenham sido divididos em partes mais táticas e gerenciáveis, os gerentes de risco precisam usar o documento estratégico, o modelo financeiro, o plano de negócios ou o modelo orçamentário para determinar as principais suposições feitas pela administração.

A maioria das suposições está associada a alguma forma de incerteza e, portanto, exigem uma análise de risco. A análise de risco ajuda a colocar as suposições gerenciais irrealistas sob os holofotes.

O sucesso da Integração de Processos de Identificação de riscos no Processo de Definição estratégica dos Objetivos de uma Organização depende da Cultura da Organização e das Capacidades de seus Empregados e, portanto

• Mudar a cultura de uma organização para uma cultura consciente e informada dos riscos é muito importante;
• Aprimoramento dos funcionários nas técnicas de identificação e avaliação de riscos como parte integrante dos processos de planejamento estratégico e de planejamento operacional também são fundamentais.

Os c-suite espera que o ERM desempenhe um papel crescente na estratégia

Muitas organizações estão agora percebendo que seus esforços de planejamento estratégico carecem de uma disciplina de risco versus oportunidade e de um foco maior na gestão do desempenho.

Além disso, muitos programas convencionais de ERM (enterprise risk management) continuam em grande parte desvinculados do planejamento estratégico - modus operandi da maioria das empresas. Infelizmente, esta desconexão significa que o ERM não está bem-posicionado para adicionar valor organizacional, informando as decisões comerciais e assegurando que os recursos limitados sejam alocados aos mais significativos riscos. A realidade é que a maioria dos programas de ERM não evoluiu para permitir decisões de investimento com informações críticas sobre os riscos que se alinham com as metas e objetivos estratégicos da organização.

A Ernst & Young LLP pesquisou mais de 1.200 executivos de negócios em vários setores, e os resultados destacaram três lacunas de planejamento estratégico e gerenciamento de riscos lacunas que devem ser abordadas.

Estas oportunidades incluem:

• Integração mais explícita na tomada de decisões empresariais
• Um maior foco nos riscos estratégicos e externos
• Uma maior capacidade de alavancar informações de risco para ajustar a estratégia comercial

Riscos externos e ascendentes não vão esperar

O ambiente de negócios está evoluindo drasticamente e continuará a fazê-lo a um ritmo cada vez maior. As organizações devem desenvolver estratégias mais resilientes, informadas sobre os riscos, focadas na obtenção de resultados de desempenho e na viabilização a longo prazo.

Para atender a isso, eles devem entender como os riscos externos e ascendentes podem impactar suas metas e objetivos estratégicos, e utilizar a medição dos riscos para tomar decisões comerciais mais informadas, incluindo decisões de alocação de recursos.

Tratamento de Riscos Estratégicos

De acordo com o PMI (2013), há várias estratégias disponíveis para tratar os riscos. Uma ou mais estratégias que têm maior probabilidade de eficácia devem ser escolhidos para cada risco.

As seguintes estratégias de tratamento são aplicadas aos riscos com impacto negativo:

• Evitar - Remover completamente a probabilidade de ocorrência do risco
• Transferência - Transferir, total ou parcialmente, o impacto do risco a terceiros, juntamente com sua responsabilidade;
• Mitigar - Reduzir a probabilidade e/ou impacto do risco dentro de limites aceitáveis;
• Aceitar - Ativamente, estabelecendo planos de contingência em preparação para eventos de risco; passivamente, riscos serão tratados somente quando ocorrerem.

As estratégias de prevenção e mitigação são boas para riscos críticos e de alto impacto. Por outro lado, as estratégias de prevenção e mitigação são boas para os riscos críticos e de alto impacto, estratégias de transferência e aceitação são melhores para riscos menos críticos e de baixo impacto (PMI 2013).

Com relação aos riscos com impacto positivo, são conhecidas as seguintes estratégias de tratamento:

• Explorar - Assegurar a ocorrência do risco de modo a aproveitar seus benefícios;
• Compartilhar - Transferir, total ou parcialmente, a propriedade de risco a um terceiro que tenha maior capacidade de explorá-lo;
• Melhorar - Aumentar a probabilidade e/ou o impacto do risco;
• Aceitar - Tirar vantagem se o risco ocorrer, sem persegui-lo ativamente.

O Maior dos riscos é ignorar os riscos

Através da integração explícita nas rotinas existentes de planejamento e gestão empresarial, as organizações terão um veículo natural para

engajar a equipe de liderança interfuncional e estabelecer uma tomada de decisão empresarial mais bem informada sobre os riscos.

Ao não desenvolver e implementar tal estratégia de risco, os líderes estão colocando a organização em uma posição precária.

Os riscos, vistos de forma mais holística, podem se tornar recompensas.

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