Plataforma: a revolução estratégica - Geoffrey Parker

As tradicionais formas de mensuração do sucesso de uma empresa tornaram-se obsoletas. As plataformas são modelos de negócios que utilizam a tecnologia para conectar pessoas, organizações e recursos em um ecossistema interativo, criando e trocando valor. Os autores focaram nelas para compreender por que algumas têm sucesso e outras sucumbem.

As plataformas superam as empresas tradicionais e eliminam portões ineficientes (gatekeepers), como quando filtram livros ou filmes de maior valor para um cliente específico (ferramentas baseadas em dados criam ciclos de feedback tornando isso possível). Elas expandem o negócio sem a necessidade de capital, como no caso do Airbnb.

As plataformas invertem os papéis da empresa, concentrando-se cada vez mais em pessoas e recursos fora da organização (marketing, tecnologia da informação, ou TI, operações e estratégia), por exemplo, quando nos preocupamos não apenas com a transmissão, mas com a segmentação, viralização ou influência social.

Os efeitos de rede ajudam a dar valor à plataforma, como no caso da Threadless, uma empresa especializada em TI, web design e consultoria que produz camisetas, promovendo concursos semanais. Os vencedores promovem seus próprios desenhos, e os clientes que votam já indicam a quantidade de camisetas que comprarão, evitando ineficiências e excesso de estoque, facilitando o escalonamento.

Para reduzir os efeitos negativos, é necessário uma boa curadoria na plataforma, como no caso de uma plataforma de encontros que tenha mais homens do que mulheres, criando efeitos cíclicos de feedback.

Uma equipe de consultoria da Deloitte dividiu as empresas em quatro tipos de ativos: criadores de produtos (Ford e Walmart), prestadores de serviços (United Health Care), criadores de tecnologia (Microsoft) e orquestradores de rede. Das quatro, as administradoras de rede são de longe as que criam mais eficiência; o multiplicador de mercado é de 2,0 para as construtoras de ativos, 2,6 para as de serviço, 4,8 para as criadoras de tecnologia e 8,2 para as orquestradoras de rede. As atividades internas são transferidas para uma comunidade de produtores e consumidores externos; a gestão de externalidades se torna essencial para a liderança.

A troca de informações pode ocorrer por meio da troca de informações, de bens e serviços, de moeda (neste caso, existe um pagamento em transações internas nas plataformas).

A plataforma precisa atrair produtores e consumidores para a interação, facilitar as interações com ferramentas e regras, estimulando trocas importantes e pareá-los de maneira eficiente. Para atrair, a plataforma precisa ter vários ciclos de feedback para analisar a atividade do usuário, conhecer seus interesses, preferências e necessidades.

Uma plataforma ideal pode oferecer o básico central, estável e bem desenhado que restringe a variedade envolvida por uma camada em expansão, com programas especificamente desenvolvidos. A plataforma deve reconfigurar o controle de qualidade por meio da curadoria orientada pela comunidade, alimentando o comportamento desejável e desestimulando o indesejável, eliminando-os.

Em vários setores, as plataformas têm repetidamente intermediado mercados, em vez de eliminar camadas de participantes, empoderando muitas vezes intermediários pequenos e ágeis em detrimento de grandes e ineficientes. Podemos pensar em quais processos gerenciados internamente podem ser delegados para parceiros externos, criando produtos e serviços com novas formas de valor, e como, com o fluxo de informações das ferramentas, podemos incrementar valor.

Para sobreviver, as empresas tradicionais devem construir seus próprios ecossistemas de criação de valor, como a Nike fez com aplicativos de esportes e condicionamento físico.

Existem estratégias para lançar uma plataforma:

1. Seguir o coelho: A Amazon já tinha uma lista de produtos e simplesmente abriu a plataforma para fornecedores externos.
2. Estratégia da carona no sucesso alheio: Conectar-se a uma plataforma e mostrar seu valor para atrair essas pessoas para a sua rede.
3. Estratégia de semear: Crie unidades de valor relevantes para um grupo para chamar a atenção de outros grupos interessados em interagir com os primeiros.
4. Estratégia da marquise: Ofereça incentivos para atrair membros de um conjunto-chave para a plataforma.
5. Estratégia de focar em um único lado: Por exemplo, uma plataforma de restaurantes ou que oferece horários de ônibus.
6. Estratégia do produtor: Ofereça às empresas ferramentas de gestão para que esses usuários sejam atraídos pelo que esse grupo produziu.
7. Estratégia de adoção do Big Bang: Por exemplo, utilizando marketing tradicional em um festival permitiu que o Twitter exibisse as mensagens nos telões.
8. Estratégia do micromercado: Comece se concentrando em um mercado pequeno cujos membros já estão interagindo uns com os outros.

Na hora de monetizar, cobrar pelo uso da plataforma de maneira geral não é uma boa ideia. Algumas sugestões do autor:

1. Taxa por transação.
2. Taxa por acesso.
3. Cobrar por acesso incrementado: Ofertas que permitam destacar-se na multidão e ser notado dos dois lados da plataforma.
4. Cobrar por curadoria da plataforma: Seleção personalizada para o usuário.

Quanto a quem deve ser cobrado, podem ser todos os usuários, cobrar de um lado para subsidiar o outro, cobrar a maioria para subsidiar as estrelas (uma marca famosa, por exemplo), cobrança de alguns para subsidiar usuários sensíveis a preço.

Uma caminhada bem-sucedida de plataforma deve levar esses pontos em consideração:

1. Evite cobrar por aquilo que as pessoas já tinham de graça.
2. Evite reduzir o acesso dos que já estavam acostumados a receber.
3. Quando migrar do grátis para o pago, crie um valor importante para que o usuário perceba.

Em relação à abertura da plataforma, como haver ou não restrições para o seu desenvolvimento, comercialização ou uso, com frequência elas devem amadurecer e evoluir para uma maior abertura.

A Governança é necessária porque os mercados livres estão propensos a falhas causadas por assimetrias de informações, externalidades, poder do monopólio e risco. Ferramentas de governança devem ser as leis (dando feedback rápido para definir o bom comportamento), normas, arquitetura (programação, prevenindo e corrigindo falhas do mercado, por exemplo) e mercados (moeda social como valor mais importante, como fama).

Nas métricas das plataformas, podemos medir aspectos equivocados, uma vez que os indicadores de empresas tradicionais podem diferir consideravelmente. Ter o nome ou e-mail em uma plataforma não garante nada; a verdadeira medida de sucesso reside na atividade, avaliando o índice de sucesso de uma interação e os fatores que contribuem para isso. As métricas mais cruciais para a plataforma são aquelas que quantificam o êxito em promover a repetição sustentável das interações desejáveis.

Na fase inicial do negócio, é imperativo aprimorar o desempenho, focando na liquidez, na qualidade do pareamento e na confiança. A liquidez é um estado no qual há um mínimo de consumidores e produtores, com uma alta porcentagem de interações bem-sucedidas. Uma forma de avaliar a liquidez é considerar a porcentagem de admissões que resultam em interações em um determinado período. Também podemos avaliar a proporção de usuários ativos em relação ao número total de inscritos no sistema.

O pareamento refere-se à precisão do algoritmo de busca das ferramentas de navegação oferecidas aos usuários que procuram com quem podem interagir e criar valor, alcançada pela curadoria do serviço. Podemos, por exemplo, avaliar a taxa de conversão de vendas ou verificar se as pessoas que interagem pelo menos 40% nas primeiras semanas têm maior probabilidade de interagir nos próximos 3 meses.

A confiança diz respeito ao grau de conforto de um usuário ao risco de interagir na plataforma. Na fase de crescimento, a proteção pode estar no equilíbrio entre o número de consumidores e produtores, na frequência de participação do produtor e nos resultados alcançados. Do lado do consumidor, podem ser consideradas a frequência de consumo, as buscas e as taxas de conversão de vendas.

Na fase de maturidade, é essencial estimular a inovação e facilitar a alocação de recursos. Na inovação, é necessário incorporar à plataforma múltiplas soluções para o mesmo problema e detectar ameaças estratégicas dos concorrentes.

Em um mundo onde a vantagem sustentada é uma ilusão, os relacionamentos da empresa com os clientes são sua única fonte duradoura de valor. Dentro do ecossistema, a competição pode ocorrer na forma de plataforma x plataforma, plataforma x parceiro, parceiro x parceiro. Uma estratégia vencedora obscurece os limites dos participantes do mercado, aumentando as interações valiosas do sistema.

As plataformas podem competir por:

1. Limitação do acesso, buscando acesso exclusivo a bens essenciais e desencorajando o multihoming quando os usuários se envolvem de maneira semelhante em mais de uma plataforma, podendo ocorrer a substituição. A Alibaba criou barreiras para que o Baidu não fizesse buscas em seu site, permitindo que ela mesma mostrasse anúncios em sua plataforma para seus usuários.
2. Estímulo à inovação e captura de valor. O negócio de plataforma não precisa ter todos os recursos inimitáveis de seu ecossistema, mas deve ter apenas os recursos de maior valor; nesse mundo, a competição tem menos valor que a cooperação e a cocriação. Os gestores devem ficar de olho em novos recursos ou aplicações que surgem em sua comunidade.
3. Alavancagem do valor de dados. A análise de dados aumenta a competência do sistema, contribuindo para a capacidade de gerar valor (por exemplo, fazendo teste A/B e conhecendo os usuários), orientando os investimentos em produtos e interações entre consumidores e produtores. Além disso, os dados barram a entrada de um novo player sem dados.
4. Menos aquisições e fusões, pois pode ser possível uma parceria a distância inicialmente, sem a pressa das empresas tradicionais.
5. Envelopamento de plataforma, que ocorre quando uma plataforma consegue absorver eficientemente funções e a base de usuários de outra plataforma.
6. Aperfeiçoamento do design, melhorando a qualidade das ferramentas.

Uma vantagem sustentada (o vencedor leva tudo) ocorre quando:

1. Temos uma escala de fornecimento com um enorme custo de produção de negócios amortizado com o volume de mais compradores, fazendo diferença (por exemplo, indústria automobilística).
2. Efeitos de rede positivos, quando o valor criado atrai mais usuários, com aumento das margens de lucro (Amazon e Netflix).
3. Elevado multihoming para mudança de um usuário para outra plataforma.
4. Gosto dos usuários por especialização de nicho (por exemplo, o LinkedIn atendia mais às necessidades dos profissionais do que o Facebook).

Alguns negócios podem ter mais potencial para a plataforma em setores:

1. Dependentes da informação.
2. Com gatekeepers não escaláveis. O mercado editorial e de varejo (publicações e estoque) podem ser afetados por escritores e artesãos que criam e comercializam seus próprios bens.
3. Altamente fragmentados. Uber e Airbnb facilitam o acesso a milhares de pequenos fornecedores.
4. Caracterizados por assimetrias de informação.

A revolução da plataforma transformará nosso mundo de maneiras imprevisíveis, convocando a sociedade como um todo a responder de forma criativa aos desafios produzidos pelas mudanças.