PMO - A importância do escritório de projetos nas organizações

Num ambiente global cada vez mais competitivo e dinâmico, as empresas vem encontrando a necessidade de se serem cada vez mais ágeis e organizadas. Sendo assim, as empresas vêm buscando a formalização e aprimoramento na condução de seus projetos. Nesse contexto os PMOs – Project Management Office, ou escritório de projetos, aparecem como uma estrutura de grande importância. O escritório de projetos é a unidade organizacional responsável pela condução integrada dos projetos da organização, assim como responsável por prover produtos e serviços a esses projetos. Além disso, a implantação do escritório de projetos contribui para o alinhamento dos objetivos dos projetos com os objetivos estratégicos da organização, além de contribuir na aproximação da condução dos projetos e a alta direção.

Com o aumento da concorrência e o cenário global se mostrando cada vez mais competitivo, cresce a necessidade das empresas de se tornarem cada vez mais organizadas e ágeis. Sendo assim, empresas se vêem obrigadas a buscar o aprimoramento e profissionalização da condução de seus projetos. Essa tendência pode ser observada com a crescente demanda das empresas por adquirir conhecimentos a cerca da disciplina de gerência de projetos, assim como a formalização e padronização de seus processos em tal disciplina, resultando no crescimento da necessidade de uma estrutura responsável por tais atividades. Segundo KERZNER (2002), “a estrutura da maioria das empresas é burocrática e lenta e todos os últimos fatos mostram que esses modelos não conseguem dar uma resposta rápida a um ambiente em constante mutação. Portanto, a estrutura tradicional hierárquica deve ser substituída por uma estrutura de projetos, ou outra estrutura temporária de administração que seja capaz de responder rapidamente as situações criadas dentro e fora das organizações”. Nesse contexto os PMOs – Project Management Office ganham grande importância, sendo eles a estrutura responsável por desempenhar esse papel de apoio aos projetos das organizações.

Para o PMI, o escritório de projetos (PMI, 2004, p.32):
“Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sobre seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de escritório de escritório de gerenciamento de programas, escritório de gerenciamento de projetos. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. Em muitas organizações esses projetos são de fato agrupados ou estão relacionados de alguma maneira com base no modo que serão coordenados e gerenciados pelo PMO. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou cliente.”

Segundo Cleland (2002) e Ireland (2002), o escritório de projeto é um conjunto de funções de projeto que está a serviço dos gerentes de projeto no desempenho de suas obrigações. Ele libera gerentes de projeto da rotina, para o estabelecimento de práticas consistentes e uniformes das funções desempenhadas. Pode servir também como um repositório central que “contrata fora” para alinhar organizações.

As responsabilidades e objetivos dos escritórios de projetos, assim como os serviços e produtos por ele fornecidos, podem variar de organização para organização. Para tanto, é de suma importância o alinhamento dos objetivos do escritório de projetos com os objetivos estratégicos da organização. Segundo Kendall (2003) e Rollins (2003), se destacam entre os objetivos dos escritórios de projetos nas organizações:

1. Possibilitar a condução dos projetos de forma alinhada com os interesses da alta direção. A estrutura do escritório de projetos possibilita a centralização das informações e condução dos projetos, facilitando o alinhamento dos objetivos dos projetos com os objetivos da organização, assim como a disseminação das informações desses projetos com a alta direção.

2. Construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade e qualidade das entregas. A implantação do escritório de projetos possibilita uma maior efetividade no planejamento e execução dos projetos, através da manutenção e controle de bases de informação contendo os dados dos projetos executados, auxiliando na estimativa e decisões de novos projetos, assim como na disseminação dessas informações nos diversos projetos da organização.

3. Coletar, analisar e disseminar informações sobre o desempenho dos projetos. Coleta e análise de informações dos projetos da organização com o intuito de identificar deficiências e melhores práticas, buscando a solução das deficiências e a disseminação das melhores práticas.

4.  Detectar e aprimorar processos de gerenciamento de projetos ineficientes nos projetos da organização. Tendo contato com os diversos projetos executados pela organização o escritório de projetos tem como detectar ineficiências nos processos e metodologia de gerenciamento de projetos da organização e buscar o aprimoramento destes.

5. Valorizar o treinamento e desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de projetos. Mapear e analisar as habilidades e conhecimentos em gerenciamento de projetos presentes na organização e assim detectar possíveis carências, buscando assim criar programas de capacitação e disseminação de conhecimentos e habilidades em gerenciamento de projetos.

6. Implementação de serviços de apoio para gerenciamento de projetos. Criação de serviço de suporte aos usuários dos serviços do escritório de projetos na busca da melhor utilização desses serviços.

De acordo com PMBOK (2004), estão entre as atividades atribuídas ao PMO:

• Controlar recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO.

• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos.

• Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto, assim como repositório de informações referentes a riscos, custos e lições aprendidas de projetos.

• Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos.

• Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos, assim como coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projeto e qualquer pessoal externo ou interno de qualidade ou organização de normalização.

Possuindo a maioria das organizações uma estrutura bem funcional e pouco projetizada, a criação de um escritório de projetos requer um processo de conscientização e aculturamento organizacional que deve ser planejado e executado de forma gradual. Segundo Cleland (2002) e Ireland (2002) são necessários os seguintes passos para criação e amadurecimento de um escritório de projetos numa organização:

1. Definir os serviços que serão prestados pelo escritório de projetos, assim como obter o acordo do gestor de escritório de projetos e da alta direção da empresa, afim de que os objetivos do escritório de projetos estejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa.

2. Definir as competências e papéis para o pessoal do escritório de projeto, pois eles determinarão a quantidade do apoio que pode ser fornecido.

3. Definir e anunciar o início do escritório de projetos. Ter um plano para sucessos iniciais no a apoio a gerentes de projetos e dirigentes, e anunciar os sucessos iniciais.

4. Orientar o trabalho de forma que as necessidades da alta direção e gerentes de projetos sejam entendidas e atendidas. Com a criação do escritório de projetos os gerentes de projetos podem ser liberados de algumas atividades de rotina e requisitos adicionais podem aparecer.

5. Alinhar o desenvolvimento dos serviços de escritório de projetos de forma a atender continuamente as necessidades de negócio e dos gerentes de projetos.

6. Refinar e desenvolver as habilidades e papéis do escritório de projeto a medida que a demanda e aceitação por parte da alta direção e de seus clientes internos crescerem.

7. Zelar para que a qualidade e eficiência dos produtos entregues e serviços prestados a seus clientes internos (gerentes de projetos, entre outros) sejam as maiores possíveis.

É fundamental para a criação e amadurecimento do escritório de projetos o apoio dos clientes internos, se destacando entre eles a alta direção, uma vez que a implantação do escritório de projetos se dá de cima para baixo na estrutura organizacional, e sendo assim, é fundamental o alinhamento dos objetivos do escritório de projetos com os objetivos estratégicos da empresa. Outro importante cliente do escritório de projetos são os gerentes de projetos, que uma vez sendo os maiores usuários dos serviços e produtos do escritório de projetos, são fundamentais no crescimento e amadurecimento desde. Segundo Cleland (2002) e Ireland (2002) são entendidos como principais clientes do escritório de projetos:

• Alta direção;
• Gerentes ou líderes de projetos;
• Membros de equipes de projetos;
• Gerentes funcionais;
• Stakeholders como recebedores dos produtos do projeto.

Conclusão

Com a necessidade das empresas de se tornarem cada vez mais eficientes e competitivas, e de planejarem e executarem seus projetos de forma mais profissional e assertiva, é notada também a crescente importância dos escritórios de projetos. A implantação e maturação do escritório de projetos nas organizações são de grande importância, desempenhando o papel do controle integrado dos projetos, além do auxilio do controle de compartilhamento de recursos, implantação e disseminação de ferramentas de gerenciamento de projetos, desenvolvimento e controle de metodologias e padrões para gerenciamento, armazenamento e distribuição de informações e conhecimentos adquiridos na execução dos projetos, entre outras. Para tanto é necessário que a implantação do escritório de projetos seja planejada e possua apoio da alta direção assim como dos seus demais clientes, e que seus objetivos estejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa.

 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

PMI, Project Management Institute. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. Newtown Square, Pennsylvania: Four Campus Boulevard, 2004, 32 p.

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegra: Bookman, 2002.

CLELAND, David; IRELAND, Lewis. Gerência de projetos. 1° edição. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.

KENDALL, Gerald; ROLLINS, Steven. Advanced Project Portfolio Management and the PMO—Multiplying ROI at Warp Speed. 1° edition. Rio de Janeiro: J. Ross Publishing, 2003.